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Atelier RH

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Atelier RH – Plan I

La dynamique de l’organisation
 L’organisation
fonctionnelle, divisionnelle,
matricielle
 Les relations hiérarchique, support,
transverse
 La communication et l’organisation
Atelier RH – Plan II

Le management
 Le
positionnement du manager
 Les positions du personnel
 La communication et le management
Atelier RH – Plan III

Les ressources humaines
 L’approche
classique
 L’approche relations humaines
 L’approche sociologique
Atelier RH – Plan IV

La gestion d’équipe
 L’élaboration
et la mise en œuvre d’objectif
 L’évaluation de la performance
 L’entretien de progrès
Atelier RH – Plan V

La gestion d’équipe (suite)
 La
séance de travail
 La résolution de problèmes
 La gestion de projet
Organisation

Manière dont les différents organes ou
parties d’un ensemble complexe d’une
société, d’un être vivant sont structurés
Définition du Larousse Encyclopédique
Organisation fonctionnelle

Avantages :
 Développement
des compétences
 Spécialisation

Inconvénients :
 Multiplication
des lignes
 Communication et vision réduite
Organisation fonctionnelle (suite)

Tendance :
 Centralisation,
communication écrite,
procédures

Changement :
 Géré
par prise de marges de sécurité : stocks
tampons, matelas budgétaires, personnel
excédentaire, délais allongés
Organisation divisionnelle

Avantages :
 Centres
de responsabilités verticaux
 Démultiplication de la fonction DG sur
segments

Inconvénients :
 Peu
d’économies d’échelle
 Complexité liée à la pluralité des segments et
à la diversité des pays
Organisation divisionnelle (suite)

Tendance :
 Développement
de fonctions support en RH,
finance, qualité
 Coordination par plans, budgets, demandes
d’investissement, indicateurs de performance

Changement :
 Evaluation
par rapport au marché et à la
concurrence
Organisation matricielle

Avantages :
 Centres
de responsabilité horizontaux
 Démultiplication de la fonction DG sur
programmes

Inconvénients :
 Rares
économies d’échelle
 Complexité liée à l’intersection de logiques
programmes, segments et pays
Organisation matricielle (suite)

Tendance :
 Poids
des départements supports
proportionnel à la complexité
 Coordination par approche groupe de projet

Changement :
 Evaluation
en fonction des budgets dédiés
aux programmes
Relation hiérarchique
Prise de décision qui s’impose aux
subordonnés
 Coordination assurée par la
communication verticale
 Autorité fondée sur le statut :

 Positionnement
par rapport à la DG
 Nombre de subordonnés
 Importance du budget
Relation support
Renforcement de la capacité de la
hiérarchie
 Coordination , par délégation, des actions
inhérentes à son domaine
 Communication oblique
 Autorité fondée sur la compétence et sur
le statut du responsable qu’il assiste

Relation transversale
Renforcement des capacités de
l’entreprise
 Organisation de la confrontation des
points de vue
 Communication transversale
 Autorité fondée sur le sens relationnel et
sur le statut du responsable dont on peut
évoquer l’arbitrage

Communication et organisation
Absence de dispositif formalisé
 Information formelle prenant sur le pas sur
la communication
 Faiblesse ou absence de communication
ascendante
 Dévitalisation de la hiérarchie
intermédiaire

Les grandes tendances I

Concentration :
Identification des zones à forte valeur ajoutée,
essentielles pour l’atteinte des objectifs
stratégiques, et structuration autour de ces
zones
Ce qui n’est pas essentiel est replacé en
périphérie ou externalisé
Les grandes tendances II

Décentralisation :
Responsabilisation des entités selon le
principe de subsidiarité : on ne traite pas au
niveau supérieur ce qui relève du niveau
concerné
Le contrôle de la performance est assuré en
central
Les grandes tendances III

Structures plates :
Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques
pour accélérer la circulation de l’information,
pour responsabiliser les collaborateurs
pour faciliter la prise de décision rapide
pour renforcer la pratique de délégation
Les grandes tendances IV

Eventail de subordination :
Détermination du nombre de subordonnées
directs optimal en fonction de la capacité à
fixer des objectifs et à mesurer les résultats
Management

Définition courante :

Ensemble des techniques et des méthodes
de direction, de gestion et d’organisation
permettant d’atteindre la plus grande
efficacité
La fonction RH déléguée 1

Informer

Clarté : faits, chiffres, dates
 Pertinence : but, support
 Exhaustivité : champ, personnes
Approche classique
 Conception
:
L’entreprise est une mécanique précise
 Apport
:
Etude des aspects formels de l’organisation
 Contenu
:
L’organisation repose sur la division du
travail et sur une hiérarchie
Approche classique (suite)

Outils :
 Organigramme
 Description
de poste
 Mesure des temps
 Spécialisations des taches
 Règles et procédures
Filières







Administration, finance, comptabilité, contrôle
de gestion
Fabrication, conditionnement
Marketing et commercial
Informatique
Recherche, support scientifique
Ingénierie, maintenance
Ressources humaines
Gradation des types d’activité I
Politique : ensemble de programmes qui
s’inscrit dans une finalité
 Programme : ensemble de travaux qui
s’inscrit dans un budget, un délai et un
objectif
 Travail : ensemble d’opérations

Gradation des types d’activité II
Opération : série d’actes qui nécessitent la
possession de connaissances
professionnelles
 Tache : actes ou gestes élémentaires
simples et/ou répétitifs

Description de poste I
Intitulé du poste
 Groupe/niveau
 Structure d’appartenance
 Finalité du poste
 Position dans l’organigramme
 Fonctions supervisées

Description de poste II
Missions et activités principales
 Données illustrant le poste
 Principaux contacts et liaisons
internes/externes
 Connaissances requises
 Formation et expérience professionnelle

Management

Définition American Management
Association :

Gestion des ressources humaines et
matérielles dans des unités d’organisation
dynamiques pour obtenir des résultats visant
à satisfaire les clients et à mobiliser le
personnel
La fonction RH déléguée 2

Communiquer

Questions ouvertes et fermées
 Reformulations
 Caractère prédominant
 Transaction adulte
Approche relations humaines

Conception :
L’entreprise est constituée d’hommes dont la
motivation est source de l’efficacité

Apport :
Importance du facteur humain et de la prise en
compte des besoins sociaux

Contenu :
L’organisation doit permettre l’expression des
potentiels
Approche relations humaines(suite)

Outils :
 Mobilisation
du personnel
 Styles de leadership
 Direction par objectif
 Groupes de travail
 Gestion des compétences
La pyramide des besoins I
Physiologiques : nourriture, logement,
vêtements
 Sécurité : groupe organisé, système de
prévoyance
 Appartenance : relations entretenues dans
la communauté de travail

La pyramide des besoins II
Estime : appréciation des résultats,
possibilités de suggestion et de
participation aux décisions
 Accomplissement : engagement de soi,
réalisation, travail sur ses points forts

Style passif

Caractéristiques :
 Application
des directives et des règlements
 Conviction qu’il faut mieux ne pas prendre
d’initiatives
 Crainte de ne pas être gardé

Conséquences :
 Frustration,
recherche d’accomplissement en
dehors de l’entreprise
Style fraternel

Caractéristiques :
 Recherche
l’approbation, l’acceptation par les
autres
 Conviction qu’un climat amical vaut mieux
que des contraintes imposées
 Crainte d’être mis à l’index

Conséquences :
 Non
résolution des problèmes, fragilisation de
l’équipe
Style autoritaire

Caractéristiques :
 Accomplissement
par l’affirmation, la directive
 Conviction que l’homme répugne au travail
 Peur de ne pas atteindre les résultats

Conséquences :
 Soumission,
démobilisation de l’équipe
Style bureaucratique

Caractéristiques :
 Négociation
et pragmatisme face à des
intérêts opposés
 Conviction que le compromis est la voie pour
trouver des solutions
 Difficulté à s’engager à fond

Conséquences :
 Approche
médiane sans réelle optimisation de
la performance de l’équipe
Style participatif

Caractéristiques :
 Accomplissement
par le travail d’équipe
 Conviction que l’efficacité passe apr la
conjugaison constante des besoins
individuels et collectifs
 Besoin de s’engager et de participer aux
décisions

Conséquences :
 Mobilisation,
l’équipe
plus grande productivité de
La fonction RH déléguée 3

Gérer

Déterminer les objectifs
 Evaluer les performances
 Former
 Promouvoir
Objectifs
Permanents : correspondent aux
performances attendues en permanence
 Progrès : visent à l’amélioration des
performances attendues en permanence
 Projet : visent à la mise en place d’un
système, d’un processus, d’un projet

Elaboration de l’objectif
Situation actuelle et ses caractéristiques
 Situation cible
 Détermination des écarts
 Etapes de progrès
 Résultats attendus
 Accord

Mise en œuvre de l’objectif
Objectif
 Plans d’actions
 Moyens
 Délais
 Indicateurs
 Engagement

Deux règles à observer

Règle de la délégation :
 Ne
pas intervenir tant que la réalisation est en
ligne avec l’objectif

Règle des actions correctives :
 Intervenir
obligatoirement et prendre les
mesures nécessaires si la réalisation s’écarte
de la ligne fixée
L’entretien de travail et de progrès

Finalité :
 Aider
le collaborateur à se fixer des objectifs
mesurables et contrôlables
 Elaborer en commun et par écrit des objectifs
concrets
L’entretien de travail et de progrès 2

1- Retour sur la période passée :
 Efforts
faits et les résultats obtenus par
rapport aux objectifs fixés
 Appréciation positive pour l’effort et/ou les
résultats
L’entretien de travail et de progrès 3

La période présente :
 Les
travaux réalisés avec le plus d’efficacité
et les points forts en terme d’activité
 Communication positive sur les performances
professionnelles
L’entretien de travail et de progrès 4

La période future : le potentiel
 Les
zones de progrès en terme d’efficacité
personnelle
 Les possibilités d’amélioration en terme
d’activité
 Les objectifs nouveaux à atteindre : actions,
moyens, délais, indicateurs, engagement
Ecarts réalisés sur objectif

Causes extérieures :
 Economiques,
sociales, fiscales,
gouvernementales…

Causes internes :
 Financières,
sociales, techniques,
technologiques,organisationnelles,
managériales
Appréciation I

Résultats obtenus :
A - exceptionnels
B - supérieurs
C - satisfaisants
D - incomplets
E - insuffisants
Appréciation II

Exigences du poste :
A - Dépasse largement
B - Dépasse
C - Correspond
D - Répond partiellement
E - Ne répond pas
Appréciation III

Performance globale :
A - Exceptionnelle
B - Supérieure
C - Conforme
D - Médiocre
E - Inacceptable
Management

Définition Massachussets Institute of
Technology :

Procédés consistant à saisir les opportunités
et menaces de changement de
l’environnement, à identifier les forces et les
faiblesses de l’entreprise et à développer
des politiques et programmes pour atteindre
les objectifs essentiels
La fonction RH déléguée 4

Animer
 Conduire
des séances de travail
 Résoudre des problèmes
 Piloter des projets
Approche sociologique

Conception :
L’entreprise est un lieu où les individus s’allient et
s’opposent

Apport :
L’organisation est une construction sociale où les
acteurs développent des stratégies

Contenu :
L’organisation doit s’adapter sans référence à des
principes ou modèles universels
Approche sociologique (suite)

Outils :
 Expression
des salariés
 Enquête d’opinion
 Audit de climat social
 Gestion des conflits
Positions du personnel
Les passifs : légitimistes-stabilisent
 Les engagés : soutien à priori
 Les hésitants : négocient-donnant/donnant
 Les concertatifs : non alignés-soutien à
postériori
 Les opposants : militants-signalent ce qui
va mal

Approches du manager I



Intérêt faible pour le personnel de
l’entreprise : démissionnaire
Privilégie le personnel sans tenir compte
de l’entreprise : utopiste
Identification au personnel : démagogue
Approche du manager II




Privilégie l’entreprise sans tenir compte
du personnel : technocrate
Equilibre des trois pôles : démocrate
Privilégie l’entreprise et le personnel :
missionnaire
Identification à l’entreprise : mercenaire
Management d’équipe I

Préparer la séance de travail
Définir l’objectif
 Choisir les participants
 Elaborer l’ordre du jour
 Convoquer

Management d’équipe II

Conduire la séance de travail

Exposé
 Analyse
 Résumé
 Concrétisation
Management d’équipe III

Le procès verbal de la séance

Date, heure, lieu, objet
 Personnes présentes
 Questions abordées, décisions,
responsables
 Résultats attendus, indicateurs
Les attitudes I

Le bagarreur :


Le sage :


Rester calme, ne pas se laisser entraîner,
utiliser les moyens collectifs de travail
Utiliser ses points de vue, l’amener à une
forte contribution
Le timide :

Poser des questions faciles, valoriser ce qu’il
dit d’intéressant
Les attitudes II

Le rusé :


Le passif :


Utiliser les questions en retour pour cerner
sa position
L’interroger sur ses activités, l’amener à
donner des exemples
Le bavard :

L’interrompre pour limiter son temps de
parole
Les attitudes III

L’opposant :


Utiliser ses connaissances et expériences,
valoriser ce qui est constructif
Le professeur :

Utiliser le travail de groupe pour relativiser
ses théories
Résolution de problème I

Identification des causes :


Analyse et sélection des causes :


Machines, matière, milieu, méthodes, main
d’œuvre
Urgence, importance, pouvoir d’action,
capacité à trouver des solutions
Recherche de solutions :

Freewheeling, QQOQCCP, brainstorming
Résolution de problème II

Sélection des solutions :


Priorité, efficacité, facilité de mise en place,
acceptabilité par le personnel
Mise en œuvre :

Description de l’action, résultat attendu,
responsable, calendrier, ressources à
obtenir, indicateur de contrôle
Les acteurs du projet




Le maître d’ouvrage (responsable du
comité de pilotage)
Le comité de pilotage
Le chef de projet
L’équipe projet
Les étapes (1)

L’avant projet

La définition du projet :

La qualification
 L’étude de faisabilité
 La gestion des risques
Les étapes (2)

La planification du projet :
Constitution de l’équipe
 Organigramme des tâches
 Planification des tâches

Les étapes (3)

Le pilotage du projet :
Réunion d’avancement
 Reporting au comité de pilotage


L’achèvement
Atouts



Travail d’équipe efficace et
contribution créatrice
Formation de nouveaux managers
Réponse à la complexité par la
pluridisciplinarité
Risques



Remise en cause de l’organisation
classique pyramidale
Forte exigence d’implication
Evaluation de la performance délicate
Sources de difficultés



Définition du besoin initial superficielle
Phase de préparation trop rapide
Mauvaise communication
La démarche I

Analytique

Ligne hiérarchique en
mode de coordination
 Distinction entre
opérationnels et
fonctionnels
 Efficacité par
spécialisation des
taches

Organique

Multiplicité des
modes de
coordination
 Flexibilité et parfois
cumul des rôles
 Efficience par
adéquation des
profils de
compétence
La démarche II

Analytique

Recherche de
conformité pour
faciliter la
coordination
 Cohérence à priori
 Communication
verticale

Organique
Recherche d’initiative
au prix d’une
coordination accrue
 Convergence à
posteriori
 Communication
horizontale

La démarche III

Analytique

Procédures
 Règles d’organisation
 La stabilité permet de
centraliser
l’innovation

Organique

Ajustements
 Contraintes à intégrer
 La mobilité permet de
diffuser l’innovation
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