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Gestion des
risques dans les
entreprises Agro
Rouen, le 17 juin 2009
Sommaire
 Introduction & Définitions
 Retour sur l’enquête sur la gestion des risques dans le secteur Agro français
 Focus méthodologique sur la cartographie des risques
 Questions … Réponses … Echanges …
2
Introduction & Définitions
Introduction
Quelle définition des « risques » adoptons nous ?
 « Le risque est la menace qu'un événement, une action ou une inaction affecte :
► la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs
► ses principaux actifs (actifs corporels, incorporels, financiers, humains….) »
 Les risques à couvrir peuvent trouver leur origine à trois niveaux :
► Menaces exogènes
► Défaillances majeures d’un processus ou domaine d’activité de l’entreprise (système d’information,
modes opératoires en place, hommes en place)
► Survenance d’un événement non anticipé dans le fonctionnement opérationnel de l’entreprise.
RISQUE
Cause(s)
Aléa, événement
4
Conséquence(s) (Impacts)
Introduction
Le Management des Risques défini par la Federation of European Risk
Management Association (F.E.R.M.A.) :
 Le management des risques fait partie intégrante de la mise en oeuvre de la stratégie
de toute organisation, c’est le « processus par lequel les organisations traitent
méthodiquement les risques qui s'attachent à leurs activités, considérées
individuellement ou bien dans leur ensemble, et recherche ainsi des bénéfices
durables »
 « Il est constitué par un ensemble de concepts, démarches et outils, qui se
concrétisent par un processus continu et itératif visant successivement, à identifier et
analyser les risques (stratégiques et opérationnels), les évaluer et les hiérarchiser, à
envisager les moyens de les maîtriser, à les suivre et les contrôler et enfin, à
capitaliser le savoir-faire et l’expérience acquis dans ce domaine »
5
La gestion des risques : une actualité à interpréter avec bon sens
 Selon l’AMRAE, la gestion des risques est une méthode qui consiste à :
► apprécier (analyse, identification, description, hiérarchisation),
► évaluer (estimation de la menace, opportunité de la prise de risque),
► traiter (prévention, réduction de la fréquence et de l’intensité, arbitrage entre le transfert et
l’auto-assurance),
► suivre (variations, émergence de nouveaux risques),
ses risques, quels qu’ils soient.
 Cette méthode ne peut pleinement s’appliquer que par la mise en place
d’une organisation spécifique.
6
La gestion des risques : une actualité à interpréter avec bon sens
 La pression réglementaire s’accentue régulièrement et surtout pour les
sociétés cotées :
► 4ème et 7ème directives transposées par la loi du 3 juillet 2008 :
• « … rendre compte des procédures de gestion des risques mises en œuvre »
• selon l’AMF, 53% des rapports 2007 mentionnaient l’existence d’une cartographie des risques, à
comparer à 43% en 2006.
► 8ème directive transposée par l’ordonnance du 8 décembre 2008
• elle vise entre autres les principes de constitution et le rôle du Comité d’Audit :
» article 14 : obligation de Comités d’Audit dans les sociétés dont les titres sont admis à la négociation sur un
marché réglementé, en assurant notamment le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et
de gestion des risques.
ainsi que les contributions attendues des commissaires aux comptes :
» article 13 : les Commissaires aux Comptes « portent à la connaissance du Comité d’Audit les faiblesses
significatives du contrôle interne, pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au
traitement de l’information comptable et financière ».
>
Ces dispositions des articles 13 et 14 « entrent en vigueur à l’expiration d’un délai de huit mois qui suit la clôture du premier
exercice ouvert à compter du 1er janvier 2008 au cours duquel un mandat au sein de l’organe d’administration ou de
surveillance vient à échéance ».
7
La gestion des risques : une actualité à interpréter avec bon sens
 Mais la gestion des risques est surtout un enjeu des directions générales parce
qu’elle doit leur permettre :
► d’organiser certaines remontées du « terrain »,
► d’obtenir un diagnostic fiable des forces et des faiblesses de l’entreprise,
► de mettre en œuvre des plans d’action permettant de réduire les risques, et de faire chaque fois que
possible l’inventaire des dispositifs (assurance, externalisation, contrôle interne, …) permettant de
maîtriser les risques majeurs identifiés,
► d’instaurer une culture de gestion et de contrôle efficace des activités,
 et plus généralement une condition essentielle au développement des
entreprises
► A titre d’illustration, Standard& Poor’s a initié fin 2008 la prise en compte de la gestion des risques des
entreprises dans ses notations autour de deux thèmes à ce stade :
•
•
la culture de la gestion du risque
la gestion des risques stratégiques.
► Nombre de certifications exigent par ailleurs que des analyses de risques soient réalisées (SAS 70,
certifications agro alimentaires…).
8
Retour sur l’enquête sur la gestion
des risques dans le secteur Agro
français
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques
Les entreprises agro sont plutôt sensibles à la gestion des risques.
C oop érativ es
F aib le
T rè s é le vé
6%
17%
M o ye n
34%
E le vé
43%
S oc iétés n on c oop ératives
F aib le
T rè s é le vé
10%
22%
M o ye n
24%
E le vé
10
44%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques
Les principales motivations autour de la gestion des risques touchent à la
maîtrise des aléas opérationnels et des évolutions des organisation et des
marchés pour les coopératives.
A u tr e
L a r e c h e r c h e d e r e n ta b ilité
L 'in f lu e n c e d e s r é g le me n ta tio n s , n o ta me n t e n ma tiè r e d e r e s p o n s a b ilité d e s
d ir ig e a n ts
L e s é v o lu tio n s d e v o tr e o r g a n is a tio n e t d e s ma r c h é s
L e s a lé a s o p é r a tio n n e ls ( f o u r n is s e u r s , ma r c h é s , p r ix d e s ma tiè r e s p r e miè r e s ,
c o û t d e l'é n e r g ie , e tc .)
0%
C oopératif
5%
P rivé c las s ique
11
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques
12
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques
C oop ératives
La difficulté de cerner les coûts de la maîtrise des
risques
N e s e p ro no nc e
M o ins d e 1 0 0 K
p as
e uro s p ar an
43%
45%
De 500 K à 1 000
P lus d e 1 0 0 0 K
K e uro s p ar an
e uro s p ar an
De 100 K à 500 K
e uro s p ar an
0%
3%
9%
S oc iétés n on c oop ératives
N e s e p ro no nc e
p as
M o ins d e 1 0 0 K
25%
e uro s p ar an
41%
P lus d e 1 0 0 0 K
e uro s p ar an
6%
De 500 K à 1 000
K e uro s p ar an
6%
13
De 100 K à 500 K
e uro s p ar an
22%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques
L’identification des risques
R i s q u e s l i é s à l a f r a u d e e t à l 'é t h i q u e
R i s ques l i és à l a ges ti on s oc i al e
R i s q u e s l i é s à l a p e r t e d e c o mp é t e n c e s e t a u s a v o i r - f a i r e
A utr e
R i s q u e s l i é s a u x s y s t è me s d 'i n f o r ma t i o n
R i s q u e s d 'i ma g e
R i s ques f i nanc i er s
R i s q u e s l i é s a u x i n t e r v e n t i o n s s u r l e s ma r c h é s à t e r me
R i s q u e s l i é s à l a c o mme r c i a l i s a t i o n d e s p r o d u i t s
R i s q u e s l i é s a u x a c h a t s e t a p p r o v i s i o n n e me n t s
u e s d e d é f a i l l a n c e d e q u a l i t é o u d e c o n f o r mi t é d e s p r o d u i t s / s é c u r i t é a l i me n t a i r e
R i s q u e s l i é s à l 'e n v i r o n n e me n t e t a u d é v e l o p p e me n t d u r a b l e
R i s q u e s l i é s a u x r e l a t i o n s a v e c l e ma r c h é e t l a c o n c u r r e n c e
0%
2%
4%
6%
8%
14
10%
12%
14%
16%
18%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques
Une évolution des risques
15
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux achats et aux matières premières
A u tr e
Fin a n c e me n t d e s s to c ks
Qu a lité d e s a p p r o v is io n n e me n ts
A c tuellem ent
Co n c e n tr a tio n d e s f o u r n is s e u r s
b
à 3 ans
Dis p o n ib ilité / Ru p tu r e d e s a p p r o v is io n n e me n ts
Co û t d e l'é n e r g ie
V o la tilité d e s p r ix d e s ma tiè r e s p r e miè r e s
0%
5%
10%
15%
16
20%
25%
30%
35%
40%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux achats et aux matières premières
Dans la mesure où la volatilité des prix sur les matières premières constitue un
risque pour votre organisation, celui-ci est qualifié d’élevé ou de très élevé.
C oop ératives
F aib le
N o n ré p o ns e
6%
6%
M o ye n
T rè s é le vé
29%
29%
É le vé
30%
S oc iétés n on c oop ératives
F aib le
N o n ré p o ns e
14%
10%
T rè s é le vé
20%
M o ye n
24%
É le vé
17
32%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux achats et aux matières premières
La sensibilité de votre rentabilité au risque de prix sur les matières premières a-t-elle
été mesurée ?
S oc iétés non c oopératives
N on répons e
O ui
N on
C oopératives
0%
10%
20%
30%
40%
50%
18
60%
70%
80%
90%
100%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux achats et aux matières premières
Les différents moyens de la maîtrise des risques
19
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux achats et aux matières premières
Les différents moyens de la maîtrise des risques
20
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques et développement durable
La stratégie de votre entreprise intègre t elle une composante développement durable
?
21
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques et développement durable
Avez-vous réalisé une évaluation de votre impact environnemental ?
S oc iétés non c oopératives
O ui
N on
C oopératives
0%
10%
20%
30%
40%
50%
22
60%
70%
80%
90%
100%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques et développement durable
Les principales contraintes associées au développement durable
23
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques et développement durable
Motivations
24
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux partenariats et à la croissance externe
Objectifs de développements
25
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux partenariats et à la croissance externe
26
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux partenariats et à la croissance externe
Maitrise des opérations de partenariats et de croissance externe
P artic ulièrem ent
vulnérable
A s s ez vulnérable
M aîtris é
S oc iétés non c oopératives
C oopératives
Totalem ent m aîtris é
N on répons e
0%
10%
20%
30%
40%
27
50%
60%
Gestion des risques dans les entreprises agro alimentaires
La gestion des risques liés aux systèmes d’information
28
Focus méthodologique sur la
cartographie des risques
Introduction
La gestion des risques
Principes généraux de la gestion des risques
Retour
d’expérience
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
30
Cadrage : sélection des thèmes, cycles et interlocuteurs
Retour
d’expérience
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
 L ’étape de cadrage consiste à déterminer avec précision, en accord avec la
direction de projet :
► les thématiques ou processus à aborder, et celles ou ceux à ne pas aborder, pour mener
les entretiens d’identification des risques,
► les personnes qui feront l’objet d’entretiens d’identification des risques.
 Cette étape a pour but de fixer le « terrain de jeu », et d’imprimer un
caractère officiel à l’agenda du projet au sein de l’entreprise.
31
Identification des risques au sein des processus
Retour
d’expérience
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
 Cette étape vise l’identification des risques, et uniquement celle-ci, au
moyen d’entretiens, avec les interlocuteurs sélectionnés, devant idéalement
se dérouler en 3 étapes :
► discussion ouverte, et libre sur l’environnement de la personne interviewée et les objectifs
de l’organisation, afin de calibrer les niveaux de risque envisageables,
► discussion semi dirigée, à l’appui du référentiel Mazars des risques (R²M), utilisé non pas
comme un questionnaire mais comme un référentiel de thématiques par processus, qu’il
convient a minima d’aborder,
► réflexion sur les risques théoriques ou hautement improbables qui pourraient survenir, à la
façon d’un brainstorming.
 Par ailleurs et afin d’éviter les redondances, un regroupement des risques
pouvant l’être sera également réalisé.
 A l’issue de cette étape des risques, non évalués auront été identifiés.
32
Retour
d’expérience
Evaluation et hiérarchisation des risques
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
 Cette étape vise à coter les risques identifiés lors de l’étape précédente, à
l’issue de laquelle, des risques auront été
► identifiés, qualifiés et homogénéisés sur la forme (restitution sous forme de matrice) et sur
le fond (en fusionnant les risques les plus proches en termes de sens).
 Partant du travail de recensement, sera opérée une distribution des risques,
à tous ceux à même de les évaluer, qu’ils soient parmi ceux qui les ont
identifiés, ou pas, afin que chacun puisse coter, suivant deux dimensions,
chacun des risques qui leur sera attribué.
Risque
Risque
11
Risque
Risque 11 ::
évalué
évalué 33 fois
fois
Risque
Risque
22
Risque
Risque 22 ::
évalué
évalué 33 fois
fois
Risque
Risque
nn
Risque
Risque nn ::
évalué
évalué 11 fois
fois
33
Retour
d’expérience
Evaluation et hiérarchisation des risques
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
Evaluation
hiérarchisation
des risques
► Les deux dimensions
à évalueretsur
une échelle chiffrée
sont la gravité potentielle du
risque, et la probabilité d’occurrence du risque, ou comme variante le niveau de maîtrise
du risque par l’organisation.
Gravité
Probabilité
Niveau de maîtrise
Echelons
1
2
3
4
5
6
Echelons
1
2
3
4
5
6
Echelle verbale
Très peu grave
Moyennement grave
Grave
Très grave
Extrêmement grave
Risque majeur
Echelle verbale
Très peu probable
Moyennement probable
Probable
Très probable
Extrêment probable
Quasiment certain
Echelle quantitative
< 100 K€
Entre 100 et 1 000 K€
Entre 1 000 et 5 000 K€
Entre 5 000 et 8 000 K€
Entre 8 000 et 10 000 K€
> 10 000 K€
Echelle quantitative
< 5%
Entre 5 et 25%
Entre 25 et 50 %
Entre 50 et 70%
Entre 70 et 90%
Plus de 90%
De façon optionnelle, certaines entreprises souhaitent imprimer une 3ème
composante qui est le degré de maîtrise par l’entreprise du risque considéré,
sur une échelle de 1 à 3, par exemple et qui permet de pondérer le risque.
34
Présentation d’une première cartographie pour prise de décision
Retour
d’expérience
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
 Cette étape va être l’occasion d’effectuer une restitution des résultats, en
fonction de l’option qu’aura retenue le Groupe :
► soit de façon « brute », c’est-à-dire de présenter les résultats tels quels, retraités des
incohérences manifestes, mais sans analyse préalable,
► soit de façon plus « filtrée », c’est-à-dire après revue par le comité de projet, ou les
évaluateurs eux-mêmes, pour donner un caractère vraisemblable aux cotations et ne
retenir et n’évoquer que les risques pertinents et significatifs.
 La présentation des résultats se faisant, quelle que soit l’option retenue,
sous forme de graphe, intégrant le positionnement et le poids de chaque
risque.
 Le but étant de permettre au management du Groupe de décider, et d’acter
formellement que tel risque sera traité, et que tel autre sera délibérément
laissé tel quel, pour telle ou telle raison.
35
Présentation d’une première cartographie pour prise de décision
Retour
d’expérience
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Likelihood
37
59

Almost certain
RISQUE PRIX MATIERES
CARENCES FOURNISSEURS
75
Illustration graphique
01
VOL MAT PREMIERES
02
WORKING CAPITAL
NON PARTAGE DU SAVOIR
Likely
77
STRATEGIE RH PEU
ADAPTEE
81
MYCOTOXINES
16
Risque 2
INCIDENT SANITAIRE
60
INVESTISSEMENT
INAPPROPRIE
46
REPUTATION - INCIDENT
MAJEUR LOCALISE
REACTIVITE OFFRE
63
Possible
79
TRANSFERT COMPETENCES
43
FRAUDE
67
RISQUE SOCIAL *
35
IMPAYES CLIENTS
88
DEFAILLANCE MAJEURE D’UN SI *
45
SUCCESSION PRESIDENT
73
ABSENCE LONGUE DUREE
84
LME
12
GESTION DES SOUS-TRAITANTS
Risque 1
Rare
Minor
Moderate
Major
36
13
RISQUE D’ENTENTE
43
GESTION DE CRISE PEU
PERFORMANTE
Severe
Severity
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
Présentation d’une première cartographie pour prise de décision
Retour
d’expérience
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
153
Risques liés au non respect du code de l'urbanisme : démarrage de la construction de bâtiments avant
l'obtention du permis de construire, exploitation de bâtiments sans CDEC.
0,7
42,0
N
d' om
év b
al re
ua
tio
ns
ité
rit
ic
C
6,0
: 1 Risques
C
7,0
oe
ff
po ici
nd ent
ér de
at
io
n
té
vi
G
ra
ab
Pr
ob
qu
is
R
ID
es
ili
té
Moyens d'Exploitation
2
Risques présentés sous trois tranches de
criticité, avec une représentation pondérée des risques, la
taille de la bulle étant un facteur du rapport « nombre de personnes
ayant identifié le risque / racine carré de l’écart type de la criticité »
37
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
Détermination et affectation des plans d’action
Retour
d’expérience
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
 Cette étape vise, après avoir arrêté les risques devant faire l’objet d’un traitement, à
déterminer dans quelles conditions ce traitement doit être opéré, c’est-à-dire quels
travaux doivent être menés, par qui, dans quels délais et dans quelles conditions.
 Pour ce faire, soit sur proposition du pilotage du projet, soit sur proposition des
identificateurs et évaluateurs de risque, un propriétaire de risque ou risk owner sera
proposé pour chaque risque, et dont le rôle sera de mettre en œuvre et de suivre un
plan d’action visant à une réduction, ou un anéantissement du risque visé.
 Pour ce faire nous proposons généralement de rattacher à chaque risque une fiche
de risque, de sorte pour chacun d’entre eux, le Groupe soit en mesure de produire :
►
►
►
►
une ou plusieurs tâches à réaliser pour réduire le risque,
un propriétaire de risque,
un délai, ou une date d’achèvement,
un ou plusieurs indicateurs, d’avancement et / ou d’achèvement du risque, permettant d’affirmer sans
hésitation que le plan d’actions est achevé, ou pas.
Ces informations peuvent bien évidemment être complétées, mais représentent le
minimum qu’il est nécessaire de réaliser pour mener cette tâche.
38
Suivi de la réalisation des plans d’action
Retour
d’expérience
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
 Le suivi de la réalisation consiste en l’assurance que les plans d’action
définis lors de l’étape précédente se déroulent comme prévu, ou que tout
dérapage est identifié suffisamment tôt pour que l’organisation puisse le cas
échéant s’adapter ou changer ses plans.
 Il s’agira à ce stade de :
► s’assurer que la réalisation des plans d’action est conforme aux attentes, telles que
formalisées, et que le calendrier dessiné par la somme des plans d’action est respecté de
façon satisfaisante,
► aider par tous moyens, les personnes en charge de la réalisation des plans d’action, en
apportant un soutien méthodologique, permettant au responsable d’atteindre l’objectif fixé
dans le cadre du plan d’action, et de faire vivre l’ensemble du dispositif dans la durée.
► enfin, informer dès qu’il en aura connaissance, des impossibilités ou des retards que le
projet pourrait prendre au regard de la réalisation des plans d’action, et de proposer chaque
fois que cela sera possible des moyens de contournement de la difficulté rencontrée.
39
Retour d’expérience
Retour
d’expérience
Sélection des
thèmes, cycles, et
interlocuteurs
Identification des
risques au sein
des processus
Suivi de la réalisation
des plans d’action, et de
l’atteinte des objectifs
Détermination et
affectation des plans
d’action
Evaluation et
hiérarchisation des
risques
Présentation d’une
première cartographie
pour prise de décision et
validation
 Le retour d’expérience est l’analyse critique sur les actions mises en œuvre
dans le cadre de l’analyse des risques réalisée.
 Elle permet notamment :
► de percevoir si les plans d’action mis en place ont une efficacité sur les risques envisagés,
et plus généralement de porter une opinion ex post sur la pertinence des plans d’action mis
en œuvre.
• Cette analyse est bien évidemment un subtil mélange d’observation et de subjectivité du
propriétaire de risque, qui sera à même de produire un avis sur l’utilité du dispositif mis en place.
► de dégrader la cotation des risques jugés maîtrisés, si les audits réalisés révélaient une
maîtrise insuffisante.
 A l’issue d’une première cartographie, cette phase consistera notamment à
recadrer la méthode et à intégrer au processus de cartographie des risques
tous les aménagements permettant de parfaire le dispositif et de le rendre
plus efficace.
40
En conclusion ...
La gestion des risques doit rester :
►un des outils de la Direction Générale, alliant simplicité,
conformité, caractère évolutif et compatibilité ;
►le processus lié à l’ensemble des acteurs de l’entreprise,
caractérisé par un juste milieu entre bon sens paysan et
expertise centrée sur l’essentiel et permettant à nos
entreprises de transformer certains risques en avantages,
Cet exercice exige toutefois quelques efforts !
41
Mazars
61, rue Henri Regnault
92075 La Défense Cedex
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