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BCG matrice

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La Matrice BCG: Principe
 La matrice BCG permet une analyse globale et simultanée de
l’ensemble du portefeuille d’activité d’une entreprise
 Elle retient 2 dimensions par rapport auxquelles tous les domaines
d’activités stratégiques (DAS) sont situés:
-
Une dimension qui résume les atouts de l’entreprise: Part de marché
relative
-
Une dimension qui synthétise le résultat des attraits du marché: Taux
de croissance
Matrice BCG
CA généré
(part de
marché)
Investissements
nécessaires
(croissance du
marché)
vaches à
lait
élevé
faibles
Vedettes
dilemmes
élevé
faible
élevés
élevés
poids
mort
faible
faibles voir en
diminution
6
La matrice BCG
Faible rentabilité
Besoins financiers forts Doubler
la mise, resegmenter
ou abandonner
+
Autofinancement
Précarité du marché
à surveiller
Faible rentabilité
Besoins financiers faibles
Abandonner ou maintenir
sans investissement
(ex : 2CV)
Besoin
financier
Produits mûrs, peu
d'investissements
Forte rentabilité
+
Rentabilité
7
Portefeuille « idéal » en fin de jeu
Produits C
Avenir
de
l'entreprise
+
Besoin
financier
Produits A
Arrêt de
la production
Produits B
financent
les C
+
Rentabilité
9
Les produits « dilemmes »
Ce sont souvent des produis commercialement peu rentables et qui ne génèrent pas de bénéfices à
moins que l’entreprise décide d’y investir des ressources pour maintenir voire accroître les parts de
marché (deviennent alors des vedettes potentielles). Ils ont une demande en liquidités élevée et
l’entreprise doit se poser la question: Investir ou abondonner le produit?
Les produits « étoiles » ou « vedettes »
Ce sont des produits prometteurs pour l’entreprise et même les leaders du secteur d’activité. La
stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur
marché et s’y maintenir en position de force. Ces produits ont besoin d’une grande quantité de liquidités
mais contribuent aussi à la rentabilité de l’entreprise, donc ils génèrent également des bénéfices. Ils sont
amenés à devenir progressivement des « vaches à lait » avec la saturation du marché.
Les produits « vaches à lait »
Ce sont des produits ou services en phase de maturité qui génèrent des profits intéressants et des
liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir proche car leur croissance est faible. Il faut
donc les rentabiliser car ils permettent de financer d’autres activités en progression (notamment les
produits « vedette » et « dilemmes »).
Les produits « poids morts »
Ce sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel et dont l’entreprise devra
envisager de se débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir. L’entreprise doit réduire à un
minimum les produits « poids morts ». Elle doit décider si elle injecte encore des liquidités, sinon elle
devra les éliminer dans un avenir proche.
Du chiffre d’affaires au
bénéfice net.
CHIFFRE D’AFFAIRES
Le chiffre d’affaires représente
la valeur des ventes de
l’entreprise aussi appelée
« recette ».
Pour l’obtenir il faut donc
multiplier les quantités vendues
par le prix de vente.
CHIFFRE D’AFFAIRES
Du chiffre d’affaires au
bénéfice net.
Les consommations
intermédiaires (CI) représentent
l’achat de capital circulant, c’està-dire les biens et services qui
vont être détruits ou transformés
durant le processus de
production.
Ex: matières premières
Ces consommations
intermédiaires doivent être
soustraites du chiffre d’affaires
car ce sont des valeurs créées
par d’autres entreprises.
- conso. intermédiaires =
CHIFFRE D’AFFAIRES
Du chiffre d’affaires au
bénéfice net.
La valeur ajoutée (VA)
représente la richesse créée à
chaque transformation du
produit par l’entreprise qui
mobilise ses facteurs de
production. C’est pour cela qu’il
faut retrancher les valeurs
créées par d’autres (CI).
- conso. intermédiaires =
Valeur
ajoutée
CHIFFRE D’AFFAIRES
Du chiffre d’affaires au
bénéfice net.
Le partage de la VA se fait entre
les facteurs de production qui
ont contribué à la créer (travail
et capital) ainsi qu’une part à
l’Etat sous forme de
prélèvements obligatoires. La
part qui revient à l’entreprise est
l’EBE ou encore le bénéfice
brut. La répartition est d’environ
60 % pour les salaires, 30 %
pour l’entreprise (c’est son taux
de marge) et 10 % pour l’Etat.
- conso. intermédiaires =
ETAT
(impôts,
taxes…)
Valeur
ajoutée
ENTREPRISES
Excédent brut
d’exploitation
SALARIES
(salaires,
primes…)
CHIFFRE D’AFFAIRES
Du chiffre d’affaires au
bénéfice net.
L’entreprise doit verser une
partie de son EBE aux
actionnaires (dividendes), elle
en reçoit aussi de ses
placements dans des actions
d’autres entreprises. Si elle s’est
endettée elle doit verser des
intérêts d’emprunt et elle en
touche si elle a prêté des
liquidités.
- conso. intermédiaires =
ETAT
(impôts,
taxes…)
Valeur
ajoutée
ENTREPRISES
Excédent brut
d’exploitation
- Intérêts et dividendes versés
+ intérêts et dividendes reçus
SALARIES
(salaires,
primes…)
CHIFFRE D’AFFAIRES
Du chiffre d’affaires au
bénéfice net.
Le résultat de cette opération
donne le bénéfice net, ou
l’épargne brute (EB). C’est la
somme d’argent qui reste à
l’entreprise une fois toutes ses
opérations économiques
effectuées.
- conso. intermédiaires =
ETAT
(impôts,
taxes…)
Valeur
ajoutée
ENTREPRISES
Excédent brut
d’exploitation
- Intérêts et dividendes versés
+ intérêts et dividendes reçus
=
EPARGNE
BRUTE
SALARIES
(salaires,
primes…)
CHIFFRE D’AFFAIRES
Du chiffre d’affaires au
bénéfice net.
L’entreprise va devoir arbitrer
sur l’utilisation de cette EB, soit
elle l’investit (elle achète du
capital fixe) soit si les conditions
ne sont pas favorables elle va
réaliser un placement financier
(achat de patrimoine mobilier
comme des actions ou des
obligations ou immobilier
comme des logements,
terrains…).
- conso. intermédiaires =
ETAT
(impôts,
taxes…)
Valeur
ajoutée
SALARIES
(salaires,
primes…)
ENTREPRISES
Excédent brut
d’exploitation
- Intérêts et dividendes versés
+ intérêts et dividendes reçus
Placement
financier
=
EPARGNE
BRUTE
Investissement
La part de marché est un indicateur représentatif de la politique
commerciale et marketing de l'entreprise. Elle permet de lire directement les
effets de la stratégie souhaitée (ou pas). Cette mesure s'interprète de deux
manières :
Part de marché globale : il s'agit du rapport entre les ventes de l'entreprise et
celle du marché. Ce chiffre donne instantanément une photo de sa position.
Part de marché relative : elle se calcule par référence au principal concurrent.
Elle est supérieure à 100% si vous êtes leader. Dans ce cas, il peut être pertinent
de l'exprimer face aux 3 concurrents les plus importants.
Chaque indicateur peut être calculé en volume et en valeur. Etre leader en terme
de volume traduit souvent une stratégie de domination. L'objectif est alors de
vendre le plus de pièces possible, "d'inonder" le marché avec ses produits. Cet
indicateur associé avec une lecture en valeur donne le positionnement
concurrentiel de l'entreprise. Par exemple : une faible part de marché en volume
et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme. Dans
ce cas, un indicateur complémentaire, fort utile, est le prix moyen. L'explication
du différentiel entre les indicateurs est immédiat. L'entreprise peut alors comparer
son prix moyen de vente à celui du marché, et aboutir aux conclusions qui
s'imposent.
Définition Part de marché relative
La part de marché relative est un indicateur
permettant de positionner l’importance d’une
marque ou d’un produit par rapport à la marque ou
produit concurrent le plus proche sur une période
donnée.
Le ratio de calcul de la part de marché relative est :
ventes marque A / ventes marque B. Une part de
marché relative supérieur à 100 % ou 1 signifie que
la marque est leader.
Part de marché relative= Valeur en pourcentages
obtenue en divisant la part de marché de
l'entreprise par celle de son principal concurrent.
Calcul des parts de marché
Calcul des parts de marché globales
Part de marché en volume = Quantités vendues du produit étudié ./.
Quantités vendues totales sur le marché
Part de marché en valeur = Chiffre d’affaires réalisé par le
produit ./. Chiffre d’affaire du marché
Calcul des parts de marché relatives
Parts de marché en volume = Part de marché réalisée par
l’entreprise ./. Part de marché réalisée par le principal concurrent
Part de marché en valeur = Part de marché réalisée par
l’entreprise ./. Part de marché réalisée par le principal concurrent.
Exemple : part de marché et automobile en 2011
Nombre de véhicules immatriculés en Europe = 13 573 551
Nombre de véhicules Renault immatriculés en Europe = 1 044 920
Part de marché en volume du constructeur d’automobile Renault = 1
044 920 / 13 573 551 = 7.7%
Microsoft -Google
Sur le marché des
dépenses publicitaires sur
Internet
Google détient 30,8% de part de
marché, Yahoo 14% et Microsoft
seulement 7%
Lancement par Google en
2008 d’un navigateur
Chrome, concurrent
d’Internet Explorer
Répartition du CA par activités
2008
13%
28%
CLIENT
SERVEUR & OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSN,
INTERNET,...)
APPLICATIONS
PROFESSIONNELLES
LOISIRS/JEUX
32%
22%
5%
Microsoft en chiffres
60 000 employés dont 25 000 ingénieurs
Résultats financiers en 2008
CA = 60,42 milliards de dollars (+18%)
Résultat net = 17,6 milliards de dollars (+25%)
Marge nette = 29%
Principaux coûts opérationnels (en % du CA)
coût de R&D : 14%
coût lié à l’activité de production : 21%
coût de marketing : 22%
frais généraux : 7%
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
en million de dollars
Évolution du chiffre d’affaires de Microsoft
70 000
60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
0
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
en million de dollars
Évolution du bénéfice net de Microsoft
20 000
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
Évolution de la marge nette de
Microsoft
Marge nette=Résultat net/CA
45,0%
41,0%
40,0%
35,0%
30,8%
30,0%
29,0%
28,9%
28,5%
29,3%
25,5%
25,0%
23,9%
23,5%
23,4%
21,0%
20,0%
19,7%
18,9%
17,1%
15,0%
10,0%
5,0%
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
02
20
01
20
00
20
99
19
98
19
97
19
96
19
95
19
94
19
93
19
92
19
91
19
90
19
89
19
88
19
87
19
86
19
19
85
0,0%
Algérie Telecom
DAS 1 : téléphonie mobile
DAS 2 : Téléphonie fixe
DAS 3 : Fourniture d’accès internet
DAS 4 : transfert électronique d'argent
Part de marché : la part de marché est le pourcentage de notre
chiffre d’affaires par rapport au chiffre d’affaires de tout le
secteur d’activité. Il permet de déterminer notre emprise sur le
secteur d’activité. Lorsqu’il est de 100% cela veut dire que nous
avons le monopole du marché. Lorsqu’il est compris entre 50 et
100% cela veut dire que nous avons une forte et nette
domination du marché. Lorsqu’il est compris entre 25 et 50%
nous ne dominons pas fortement le marché mais nous avons une
bonne position dans le jeu concurrentiel . Nous sommes soit un
leader fragile ou un challenger. Lorsqu’elle est inférieure à 25%
notre part marché n’est pas très intéressante, il convient de faire
des efforts pour l’améliorer.
Part de Marché Relative : La part de marché relative est un ratio qui permet de
déterminer la position concurrentielle de notre DAS. Elle permet de déterminer notre
distance vis à vis du concurrent principal. Lorsque la part de marché relative est
supérieure à 1 ; cela signifie que nous sommes leader du marché. Lorsqu’elle est égale
à 1, c’est que nous sommes co-leader du marché avec un autre concurrent. Plus cette
part de marché relative s’éloigne de 1, plus notre position concurrentielle devient
inconfortable. La formule de la part de marché relative est la suivante :
Part de Marché Relative= Part de marché dans le DAS/Part du marché du concurrent
principal du DAS
Taux de croissance du secteur d’activité : c’est un pourcentage qui permet de
déterminer de l’intérêt d’un secteur d’activité. Lorsque le taux de croissance du
secteur d’activité est élevé, le secteur d’activité est intéressant ; lorsqu’il est bas,
il n’est pas intéressant d’y continuer l’investissement. Sa formule est la
suivante :
Part de marché= {(Chiffres d’affaires du secteur en année X+1 - Chiffres
d’affaires du secteur en année X)/ Chiffres d’affaires du secteur en année X *
100.
La Matrice BCG: La représentation matricielle
Axe des abscisses:
Axe des ordonnées:
La Part de marché relative
Le Taux de Croissance
 Elle renseigne la position
concurrentielle de chaque DAS
 Plus Il est important, plus le
marché est jugé porteur
 Elle se calcule comme suit:
 Il renseigne également les
besoins en liquidités
Part de marché de l’entreprise
Part de marché moyenne des
principaux concurrents
 Elle renseigne aussi les
liquidités dégagées par le DAS
La Matrice BCG: La représentation
matricielle
+
Taux de croissance
/
Besoins en
liquidités
-
+
Part de marché relative
/ Liquidités dégagées
 
4
La Matrice BCG:
L’application
 Le groupe CTM a été créé en 1919 en tant de société de transport en
commun
 Dans le contexte de globalisation, le groupe a décidé d’élargir son activité à
de nouveaux secteurs:
DAS N°1:
Le transport des
voyageurs
DAS N°3:
Le tourisme
DAS N°2:
La messagerie
Les
activités
de
la CTM
DAS N°4:
Le transport de
personnel
La Matrice BCG:
L’application
Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour l’année N sont
les suivantes:

DAS N°
Part de marché (%)
Tx de
croissance
Chiffre
d’affaires
CTM
C1
C2
C3
C4
1
10%
4900
40
14
16
20
10
2
20%
1900
20
07
28
20
15
3
32%
490
10
30
24
14
22
4
24%
445
10
40
30
12
08
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE
1:
Dessiner les cadrants de la matrice
+
-
-
+
Part de marché relative
 
7
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 2:
Définir les paramètres de la matrice
+
 Dans l’axe des abscisses, le DAS sera
situé
sur une échelle algorithmique entre:
0,1 (10% de la PM moyenne des
concurrents)
-
-
et 10 (1000% = 10 fois la PM moyenne
des concurrents)
-
Au niveau de l’axe des
abscisses:
 La valeur médiane est 1 ( 100% de PM
moyenne des concurrents )
La part de marché relative
(PMR)
8

La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 2:
Définir les paramètres de la matrice
 La valeur maximale:
le taux de croissance le
plus fort
 La valeur minimale:
le taux de croissance le
plus faible
 La valeur médiane:
TC le plus fort + TC le plus
faible
2
Au niveau de l’axe des
ordonnées:
Le taux de croissance
(TC)
+
9
 
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 2:
Définir les paramètres de la matrice
+
32%
TC
21%
32% + 10%
2
=
-
10%
10
1
+
PMR
0,1
-
 
10
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 3:
Définir les cadrants de la matrice
32%
Équilibre ou
excédent de
liquidité
VEDETTE
DILEMME
Renforcement ou
maintien des
positions acquises
par les
investissements
Investissement
pour devenir
vedette ou
désinvestissement
ou segmentation
VACHE A
LAIT
POIDS
MORTS
Stratégie de
rentabilisation:
maintien sans
investissement
Maintien sans
investissement ou
désinvestissement
Besoin de
liquidités
21%
Surplus de
liquidité
10%10
1
0,1
Équilibre de
liquidité
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 4:
Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marché (%)
DAS N°
CTM
C1
C2
C3
C4
PMR
1
40
14
16
20
10
2
2
20
07
28
20
15
0,71
3
10
30
24
14
22
0,33
4
10
40
30
12
08
0,25
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 5:Dresser le tableau des coordonnées de chaque DAS
PMR
Tx de
croissance
DAS N°
1
2
10%
2
0,71
20%
3
0,33
32%
4
0,25
24%
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE
6:
Positionner chaque DAS sur la matrice
DAS N ° 3
+
32%
VEDETTE
DILEMME
DAS N ° 4
TC
DAS N ° 2
VACHE A LAIT POIDS MORTS
-
DAS N°1
10%
10
+
1
PMR
0,1
-
Le café des Doctorants
14
 
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 7:
Positionner les DAS selon leur importance
 Dans le tableau des données nous
avons les informations suivantes:
DAS N°
Chiffre
d’affaires
1
4900
2
1900
3
490
4
445
 Nous pouvons situer les DAS selon le
CA dégagé suivant une échelle.
Ex:

0,5 cm
CA = 800
 Ce qui nous donne:
DAS N°1:
DAS N°3:
DAS N°2:
DAS N°4:
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 6:
Positionner chaque DAS sur la matrice
+
DAS N° 3: Le tourisme
32%
VEDETTE
DILEMME
DAS N° 4: Le transport de
TC
personnel
DAS N° 2: La messagerie
POIDS MORTS
VACHE A LAIT
DAS N° 1: Transport des voyageurs
-
10%
10
+
1
PMR
0,1
-
Le café des Doctorants
16
 
La Matrice BCG:
L’application
ETAPE 8:
Interpréter la situation du portefeuille des DAS
Pour l’année N:
DAS N°3
VEDETTE
DILEMME
DAS N ° 4
 Un portefeuille plus ou moins équilibré
et situation inquiétante:
Tendance du DAS du transport des
voyageurs à devenir un Poids Mort
 Bonne rentabilité à court terme:
DAS N ° 2
VACHE A
LAIT
POIDS
MORTS
DAS N°1
le DAS transport des voyageurs génère de
fortes liquidités pour le développement
des DAS dilemmes (Messagerie, Tourisme
et Transport de personnel), ayant
tendance à devenir des DAS d’avenir
(Vedettes)
La Matrice BCG:
L’application
ANNEE
N
ANNEE N+1
DAS N°3
DAS N°3
VEDETTE
DILEMME
ANNEE N+2
VEDETTE
DILEMME
DAS N°4
DAS N°4
DAS N°4
VEDETTE
DILEMME
DAS N°3
DAS N°2
VACHE A
LAIT
POIDS
MORTS
POIDS
MORTS
VACHE A
LAIT
VACHE A
LAIT
DAS N°2
DAS N°1
Le DAS Transport des
voyageurs finance le
développement des autres
DAS Dilemmes
DAS N°1
POIDS
MORTS
DAS N°2
DAS N°1
Développement rapide du DAS
Messagerie dégager des
liquidités pour parvenir au
besoin de développement du
DAS Tourisme (Futur vedette)
-'
Développement continu du
DAS Tourisme et décision «en
Standby» pour le Transport de
personnel (DAS 4): développer
ou désinvestir
La Matrice BCG:
Synthèse
 La matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les décisions
efficaces, tout en leur donnant une visibilité globale sur l’ensemble des
DAS constituant le portefeuille stratégique de l’entreprise
 En général, les principales étapes de la constitution d’une matrice BCG
sont:
Définition des
paramètres de la
Matrice
Les cadrants de
la matrice
-'
Les paramètres
Taux de
-'
Croissance et PMR
Détermination des
coordonnées de
chaque DAS
Le Taux de
croissance du DAS
-'
La PMR de
chaque DAS
-'
Positionnement de
chaque DAS sur la
matrice selon son
importance
Interprétation de
la situation du
portefeuille
stratégique
Présentation de
chaque DAS
suivant sa
grandeur (CA
réalisé par le DAS)
Qualification du
portefeuille
d’activités et de
son équilibre
global
La Matrice BCG: Limites
+
 Une bonne intégration des aspects stratégiques ( croissance,
investissement, désinvestissement ) et financières (flux de
liquidités)
 Un caractère simple, visuel et synthétique de la méthode
-
 Une réduction abusive des questions stratégiques à une
analyse à 2 dimensions et qui plus à 2 dimensions
quantitatives
 L’anachronisme de l’outil: la matrice a vu le jour à la fin
des années 70, depuis la conjoncture macro-économique a
connu plusieurs évolutions
Parts de marché relative
Chambre à coucher : 28/ 44 = 0,64
Salon, banquette : 34/ 24 = 1,42
Salle à manger : 38/ 37 = 1,03
Petits accessoires : 25/ 27 = 0,93
Taux de croissance
Chambre à
coucher
Salon,
banquette
Salle à
manger
Petits
accessoires
CA 2003
CA 2004
% de
progression
23,75
23,90
+ 0,63
28,35
26,52
- 6,45
26
25,51
- 1,88
11,60
11,55
- 0,43
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