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CHAPITRE 3

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Management et stratégies
3.1 Les leçons de l'histoire du management des
organisations
L'approche historique de l'organisation :
 spécialisation pour l'efficacité
 Expérience
 une mission / une vision
 rôle / nécessité d'un Etat
2

Innovations => changements
organisationnels et politiques

2 formes du pouvoir central de l’Etat



Direct /innovations
Indirect: facilitateur
Max Weber => une influence de nature
religieuse
3
3.2 Théories et théoriciens du
management







Peter Drucker : "le management ne s'enseigne pas,
il se pratique".
seul le "terrain" est formateur?
Rque: les enseignements théoriques les plus "utiles"
sont ceux qui proposent des vérifications empiriques
reliés au terrain,
à l'expérience des acteurs et
donc à la "pratique du management".
liste non exhaustive des auteurs qui ont compté pour
la construction théorique de la discipline.
4








précurseurs
"Le Prince" de Machiavel qui inspira Anthony JAY:
usage du pouvoir,
le leadership,
L'autorité
chez ARISTOTE
Opposition Aristote/ Platon
Mc GREGOR (60s) : avec la direction autoritaire
(théorie X) et la direction démocratique (théorie
Y).
5






On compte de nombreux courants parmi les
théoriciens des organisations, avec les stratèges :
H. Igor ANSOFF : planification stratégique
Alfred D. CHANDLER : la structure suit la stratégie
Michael E. PORTER : avantages concurrentiel,
national et international
Alfred P. SLOAN : décentraliser les grandes
entreprises
L'analyse des réseaux sera formulée par Mark
GRANOVETTER;
6







Apports des disciplines voisines
La sociologie avec:
Anthony GIDDENS,
Pierre BOURDIEU
Michel CROZIER
R. SAINSAULIEU
et J.D REYNAUD.
7






La psychologie, avec:
Carl ROGERS, PIAGET
Rensis LIKERT
CRONBACH, et THURSTONE,
MASLOW, Kurt LEWIN ,
LAZARSFELD…
8







Les "gourous du management"
après la seconde guerre mondiale
Chester BARNARD
A.P. SLOAN
En Europe :
R. MAUBORGNE
Manfred KETS de VRIES
9




Les gourous contemporains :
Peter F. DRUCKER
Tom PETERS & Robert H WATERMAN Jr
Michael E. PORTER .
10
SYNTHESE: 12 ECOLES DE LA PENSEE MANAGERIALE [in
MANAGEOR (2006)]




1-L'école classique (1890-1920) :
(auteurs: TAYLOR, FAYOL, WEBER)
2-L'école des relations humaines
(1930-1960)
(auteurs: MAYO, MASLOW,
HERZBERG, LEWIN, LIKERT…)
11

3-La théorie de la décision (19401960): (auteurs: SIMON, MARCH,
CYERT…)


4-La théorie de la contingence
structurelle ( 1955-1980):
(auteurs: MINTZBERG, BLAU,
LAWRENCE & LORSCH…)
12

5-L'analyse systémique (1960-80)
:

(auteurs: Von BETERLANFFY,
AMARY & TRIST…)

6-L'école de l'analyse stratégique
des organisations (1970-80

(auteurs: CROZIER, FRIEDBERG…)
13




7-l'approche de l'économie
industrielle (1970-90):
(auteurs: WILLIAMSON, COASE,
JENSEN & MECKLING)
8-La théorie de la dépendance des
ressources et l'écologie des
populations (1960-90):
(auteurs: PFEFFER & SALANCIK)
14




9-Le néo-institutionnalisme (19802000):
(auteurs: DiMAGGIO , POWELL)
10-Les théories évolutionnistes,
structuralisme interactionniste
(1960-2000):
(auteurs: NELSON & WINTER, WEICK,
GIDDENS…)
15




11-La théorie des conventions
(1980-2000) :
(auteurs : Boltanski, Thévenot)
12-L'approche par la psychanalyse
(1950-2000):
(auteurs: approche psychosociologique: ENRIQUEZ, PAGES,
JACQUES…)
16
Les 6 méta discours de REED
(1996)








REED : 6 méta-discours
pour positionner les différentes théories des
organisations, selon qu'elles s'intéressent à :
1-la rationalité :
management scientifique, administration, théorie de
la décision… TAYLOR, FAYOL, SIMON
2-l'intégration:
école des relations humaines : MAYO, MASLOW…;
analyse systémique : Von Bertalanffy;
théorie de la contingence: LAWRENCE &
LORSCH…
17







3-le marché:
théorie des coûts de transaction: WILLIAMSON,
COASE…;
théorie de l'agence: JENSEN & MECKLING,
théorie des ressources: PFEFFER & SALANCIK;
écologie des populations: HANNAN & FREEMAN
4- le pouvoir:
théorie institutionnelle, bureaucratie: BOURDIEU
18




5-la connaissance:
post-structuralisme postindustriel (entreprise
apprenante; G Becker, capital humain)
6-la justice:
théorie critique : HABERMAS
19
DESREUMAUX (2005) : 4 Champs de
tension





le débat :
action/structure
constructivisme/positivisme:
local/global:
individualisme/collectivisme :
20
Les 8 métaphores de G Morgan
(1997)









8 métaphores de Gareth MORGAN (1997), l'organisation
comme:
-
une machine :
un organisme vivant :lieu de socialisation
une culture :
un cerveau:
un système politique:
une prison mentale:
un instrument de domination :
un flux et un lieu de transformation :
21
3.3 Le management stratégique de
Michael E. PORTER






La compétitivité: pour la performance
management stratégique : avantage
concurrentiel (PORTER)
3 stratégies:
la domination par les coûts
la stratégie de différenciation
La stratégie de concentration/focalisation
22

PORTER:

Avantage concurrentiel: faire mieux que ses rivaux;
(différenciation).

"L'avantage concurrentiel permet soit d'offrir une valeur
comparable plus efficacement que les concurrents (domination
par les coûts réduits) soit d'exercer des activités à un coût
comparable mais d'une manière exclusive qui crée plus de
valeur que les concurrents ce qui implique une différence de
prix (la différenciation).
23






« chaîne de valeur »
Influence de Schumpeter
deux consultants reprendront l'idée de
PORTER : aucune entreprise ne peut réussir
en essayant d'apporter tout à tout le monde;
c'est pourquoi (ajoutent-ils) il lui faut trouver
la valeur unique qu'elle peut apporter au
marché, via 3 stratégies possibles
-L'excellence opérationnelle
le leadership par les produits
- l'intimité avec le client
24
Pour PORTER l'avantage concurrentiel se situe à la
charnière du positionnement concurrentiel et de la
chaîne de valeur.
Le modèle des 5 forces (d'après PORTER)
Cadre institutionnel du secteur
nouveaux entrants


Fournisseurs

concurrents du secteur

clients


Produits de substitution
25
5 forces
 rivalité s'exerçant entre les entreprises,
 menace des nouveaux entrants,
 menace de produits et services de
remplacement,
 pouvoir de négociation des fournisseurs,
 pouvoir de négociation des clients
26
5 types génériques d'ent. (ou environnements
structurels):
 - dispersé
 - naissant
 - mature
 - en déclin
 - d'envergure internationale
27






L'environnement sectoriel
Dans un secteur donné
les concurrents exercent leur activité dans le cadre
de règles
rivalité directe avec +/- d'intensité
clients et achats de consommations (CI) à des
fournisseurs.
pouvoir de négociation
28

des menaces +/- prononcées peuvent peser sur le secteur




nouveaux concurrents, ou
produits de substitution.
barrières à l'entrée (réglementation, ou sunk cost: coûts
irrécupérables, investissements importants et spécifiques…)
barrières à la sortie ou à la mobilité : difficulté de
reconvertir les équipements ou le personnel…
29





La chaîne de valeur:
Construire son avantage concurrentiel
c'est apporter de la valeur à ses clients
PORTER :
quelles sont les performances de l'ent?
quels sont les coûts par rapport aux
concurrents?
30
La chaîne de valeur
PORTER
31
Marge ou valeur
32




Pour créer de la valeur :
compétences particulières
une organisation pensée en termes de son
positionnement
l'ent = chaîne qui créé de la valeur en
articulant ses fonctions et ses
ressources.
33






PORTER
activités primaires : directement créatrice
de valeur
les activités de soutien
La performance
effort permanent
ressources internes / positionnement
concurrentiel
34



PORTER :
théorie dite des noyaux
des secteurs d'activités interdépendants
dans des zones géographiques
particulières.
35






PORTER in "L'avantage concurrentiel des
nations" ("The competitive advantage of
nations)
les 4 facteurs pour des nations plus compétitives
que d'autres:
conditions de facteur :
conditions de la demande:
industries associées et de soutien :
stratégie, structure et concurrence de l'ent. :
36




PORTER:
concurrence interne =>
accumulation d'avantages et de savoirfaire spécialisés
stimulation pour l'amélioration des
produits
37




Les recommandations stratégiques de
PORTER:
vendre aux clients les plus exigeants :
trouver des clients dont les besoins sont les
plus compliqués:
fixer des normes plus strictes que celles
édictées par les règles les plus sévères
38



s'approvisionner auprès des meilleurs
fournisseurs internationaux installés
localement:
considérer les salariés comme intégrés de
façon permanente à l'ent (et pas la flexibilité
"embaucher –débaucher« )
Observer les concurrents éminents
39




En résumé il n'y a que trois stratégies
génériques (selon PORTER):
la domination par les coûts plus
bas (grâce aux volumes)
la différenciation (avec un produit
"ressenti comme unique")
la focalisation sur un créneau
40
MINTZBERG








Organisations:
Entrepreneuriale (simple)
Mécaniste (bureaucratique) / Suisse
Professionnelle (méritocratie) / Canada
Divisionnalisée / USA
Innovatrice (adhocratie) / Suède
Missionnaire (forme rare) / Japon
Politisée (forme rare) / Italie
41
3.4 Les sept configurations organisationnelles
(MINTZBERG)





L’exemple des adhocraties.
L'objectif :
regrouper divers spécialistes
secteur innovant, dynamique et complexe.
mode d'organisation assez répandu





expertise,
la structure organique et matricielle,
les équipes de projet,
les processus de décentralisation,
l'existence de systèmes techniques sophistiqués et
automatisés.
42

adhocratie:

Peu de formalisation des comportements
spécialisation des tâches

l'adhocratie :




Démarche originale;
organisation dite matricielle
Objectifs: l'innovation et la gestion du client.
43
3.5 Le management
stratégique


stratégies fin 90
le modèle de la valeur pour l'actionnaire
(Shareholder Model )





Pour croissance rapide des profits
via une focalisation sur un métier ou
par l'acquisition d'ent
NTIC
contexte : baisse des taux d'intérêt de croissance
économique positive et de paix.
44




Beaucoup d‘erreur d’estimation
Années 2000 : baisse des places boursières
éclatement des bulles ( internet …)
Retour aux « fondamentaux »
45
la stratégie impose de :
- bien connaître son entreprise
- Bien décider des objectifs
- Définir la démarche
- Et mettre en œuvre la stratégie
46



bon management stratégique
poser les bonnes questions
Se remettre en cause
47
3.6 Doctrines et modèles stratégiques
3.6.1 Grands principes





Objectif: des modèles explicatifs
Les entreprises en concurrence pour leur
survie
pour assurer la pérennité de l'organisation
(vie durable).
la segmentation = une pratique universelle
des stratégies du management.
Il faut faire le choix du terrain, de la
clientèle et des offres que l'organisation va
lui proposer.
48

les travaux sur la valeur client

Pour segmenter les clientèle en fonction
des poids qu'elles accordent aux différents
critères de satisfaction et du poids
accordé aux prix.
49

S'agissant des offres de l'entreprise:









Le cycle vital du produit (ou service)
des phases successives (courbe en S) :
recherche,
expérimentation,
décollage,
expansion,
maturité et
déclin.
=> une entreprise qui ne lance pas de nouveaux
produits est vouée au déclin.
50


La notion de courbe d'expérience du
Boston Consulting Group annonce que
le coût unitaire d'un produit
diminue(rait) de 20 à 30% chaque fois
que sa production cumulée depuis
l'origine double.
Cet effet est le résultat de l'apparition
d'économies d'échelle
51
Economies d'échelle




Economies d'échelle: f
effets liés à la taille des marchés :
une corrélation entre la taille du marché et
la taille des entreprises.
Des ent. plus grandes font des économies
d'échelle qui se traduisent par une baisse des
coûts unitaires (obtenue avec l'allongement
des séries);
52



une multiplication des Ets qui permet de
regrouper certaines fonctions (vente, R&D..);
il y a une meilleure répartition des coûts fixes
pour des ventes en augmentation.
A cela s'ajoute des effets d'expérience et
d'apprentissage améliorant l'efficacité des
équipes et la maîtrise des technologies (ex
dans secteurs de pointe avec main d'œuvre
qualifiée comme les télécommunications).
53


Pour certaines ent. :agression de la
concurrence => baisse des prix =>
sortie du marché des moins performantes.
Pour d'autres => effet d'aiguillon =>
recherche de nouveaux produits et de
nouveaux marchés => en interne: baisse des
coûts, innovations…et en externe: accords de
partenariat, de sous-traitance, filiale
commune…
54
3.6.2 Les doctrines et modèles récents



Stratégie de prolifération des produits
J DESCHAMPS et P NAYAK
les entreprises en tête dans leur secteur
d'activité ont en moyenne 49% de leur
revenus issus de produits nouveaux (sur
les 5 dernières années), tandis que les moins
performantes n'en tirent que 11%.
55
illustration : le cas de
RUBBERMAID

Entreprise qui fabrique des objets
plastique, la plus admirée en 1995 aux
USA) qui a réussi à mettre 1000
produits nouveaux sur le marché au
cours des trois dernières années,
avec un taux de succès de 90%
56




SONY (croissance parts de marché )
en multipliant les modèles
Toshiba (portables)
Honda / Yamaha
57
l'ingénierie simultanée ou
Concurrent engineering.


Pour mettre sur le marché de bons produits
avant les autres
développer des compétences particulières

=> faire travailler ensemble tous les services
= ingénierie simultanée ou Concurrent
engineering.
58







"nouveauté" ne suffit pas
Il faut aussi plaire aux clients:
plus de valeur pour le prix
un meilleur design,
une meilleure qualité de service,
une réponse plus rapide aux demandes
l'innovation continue
59
Co-évolution, co-compétition et
écosystèmes par James MOORE



J Moore "The Death of Competition" (1996), annonce
la fin de l'industrie sous sa forme actuelle, et propose
de changer de vocabulaire avec le terme Business
Ecosystem qui englobe une variété d'industries.
Ex: Microsoft
Société au centre d'un écosystème qui traverse 4
industries:




les micro-ordinateurs,
les appareils électroniques,
l'information et
les télécommunications.
60


Désormais les ent sont (le plus souvent)
tout à la fois clientes, fournisseurs,
concurrentes et partenaires.
Elles co-évoluent: ce qui implique
simultanément concurrence et
coopération.
61
La stratégie fondée sur les ressources (
Resource-Based View Startegy) David J.
Collis & Cynthia A. Montgomery




fondements de la stratégie :
ressources,
activités, et
structure, système, processus.
62





Qu'est-ce qui confère aux ressources une valeur stratégique?
3 caractéristiques:
la demande
la rareté
l'appropriation
63
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