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Cas SANTE-GESTION - Michel PENDARIES

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Cas SANTE-GESTION
Le système hospitalier privé est en pleine restructuration. Commencé au début des
années 1980, le mouvement de concentration des infrastructures s'est accéléré. Ce
contexte économique extrêmement tendu ouvre des opportunités de rachat de
cliniques ou d'entités n'ayant pas la taille critique et dont le fonctionnement est peu
managerial. C'est ainsi que s'est constitué le groupe SANTE-GESTION. Il compte
assurer le développement de son activité avec des atouts tels que:
-l'augmentation de sa taille critique lorsque les occasions se présentent;
-la modernisation de son système d'information;
-la rationalisation de sa gestion et notamment de la gestion des stocks de
médicaments.
L'étude portera plus particulièrement sur la clinique « Les SALINES » qui appartient
au groupe depuis sa création et sur la modernisation de son système d'information.
Le groupe SANTE.GESTION rachète des cliniques qui connaissent des difficultés
financières. Une mauvaise gestion, un sur endettement, une sous-capitalisation sont
les principaux facteurs qui conduisent les établissements à la faillite.
La direction du groupe SANTE-GESTION s'est fixée un objectif de rentabilité
financière de 18%. La rentabilité dégagée doit permettre de rémunérer normalement
les actionnaires et de financer les investissements. En effet, les équipements
médicaux représentent un poste particulièrement coûteux compte tenu du progrès
technique dans ce secteur et du développement de la demande en matière de santé.
Par ailleurs, le groupe se distingue de ses concurrents en imposant une démarche de
qualité totale à l'ensemble de son personnel.
Jusqu'à cette décennie, les cliniques appartenaient généralement à des médecins qui
en assuraient la direction. Ils n'avaient pas comme objectif prioritaire la rentabilité du
capital investi. Une comptabilité de gestion ne s'imposait pas. En revanche, dans les
hôpitaux, la contrainte de financement (Dotation globale) a favorisé le
développement d'un tel outil. Comme dans d'autres secteurs, on observe maintenant
dans les cliniques un "effet de ciseaux" qui se traduit par une réduction du chiffre
d'affaires et un alourdissement important des charges. Une comptabilité de gestion
devient donc nécessaire.
Compte tenu de ses projets d'expansion et des contraintes d'environnement, la
Direction du groupe SANTE-GESTION vient de recruter un contrôleur de gestion
ayant développé des compétences en milieu hospitalier. Sa mission consiste à étudier
la possibilité de transfert des outils de gestion du secteur hospitalier et la mise en
place d'un contrôle de gestion au sein du groupe.
Etude du schéma général d'une comptabilité de gestion
Le contrôleur de gestion propose de transposer le modèle de la comptabilité de
gestion en voie de généralisation dans les hôpitaux.
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Travail à faire
2.1.1 Le schéma de la comptabilité analytique en voie de généralisation dans les
établissements de santé est présenté en en annexe 2.1.
Formuler les réflexions qu'inspirent le schéma analytique (notamment les méthodes
de calcul des coûts auxquelles il se réfère) et sa spécificité.
2.1.2 Calculer le coût du séjour d'un patient de la clinique «Les Salines» selon les
données fournies en annexe 2.2. .
2.1.3 La direction de la clinique est sceptique quant à la pertinence d'une telle
comptabilité de gestion au regard du système actuel de tarification qui lui est
applicable (voir annexe2.3).
Rédiger une note qui :
-synthétise la position de la direction du groupe SANTE-GESTION;
-justifie l'intérêt d'un tel système pour les gestionnaires de la clinique;
-souligne cependant les difficultés d'ordre technique auxquelles les gestionnaires
vont être confrontés.
Le contrôle de gestion du bloc opératoire
Le contrôleur de gestion s'intéresse plus particulièrement à l'activité des blocs
opératoires. En effet, ces entités mettent en jeu des moyens matériels et humains très
importants. L'activité chirurgicale contribue pour plus de 60% au chiffre d'affaires
global de la clinique. La connaissance et la maîtrise du coût du bloc opératoire
deviennent, en conséquence, un impératif. Le contrôleur de gestion étudie le concept
d'I.C.R (Indice de Coût Relatif), application du PMSI1, présenté en annexe 2.4.
Travail à faire
2.2.1 A l'aide des informations disponibles en annexe 2.5.1, calculer le coût de
l'I.C.R du bloc opératoire de la clinique "Les Salines". Commenter.
2.2.2 Retrouver et analyser les composantes de l'indice I.C.R (IAM; IAS; ICRM) de
deux opérations ayant une fréquence élevée dans ce bloc (annexe 2.5.1). Formuler un
diagnostic en intégrant notamment le concept de coût cible.
2.2.3 Le Directeur du groupe souhaite utiliser l'I.C.R comme base d'allocation
budgétaire entre ses différentes cliniques. Rédiger un rapport qui comprendra quatre
volets :
-le choix argumenté du statut du centre de responsabilité applicable au bloc
opératoire de chacune des cliniques;
1
2
Programme de médicalisation des systèmes d'information
Les informations financières de la clinique des salines seront prises comme base des calcul des indicateurs du groupe.
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-les critères de répartition qui permettent d'allouer un budget aux différents blocs
opératoires des cliniques;
-le budget correspondant au bloc opératoire de la clinique "Les Salines» pour l'année
2005 (voir annexe 2.6);
-et une position sur la pertinence d'une telle application de l'I.C.R.
2.2.4 Rappeler les différentes fonctions d'une unité d'œuvre. L'I.C.R remplit-il
l'ensemble de ces fonctions?
2.2.5 Calculer par la méthode ABC le coût d'exploitation du GHM 487 (voir annexe
2.5.2) et calculer son allocation de ressources. Commenter.
2.2.6 En quoi cette méthode serait-elle plus pertinente que celle basée sur l'I.C.R ?
Proposition de tableau de bord
Dans l'immédiat, la Direction du groupe demande au contrôleur de gestion de mettre
en place un système de tableau de bord qui aura, entre autres, pour fonction de mettre
sous tension l'ensemble des acteurs et de favoriser le dialogue entre les différentes
entités du groupe.
Travail à faire
2.3.1 La mise en place d'un système de tableaux de bord est envisagée par la
Direction.
Formuler les principes directeurs qui prévaudront au choix des indicateurs à retenir.
2.3.2 Elaborer des tableaux de bord pour le directeur du groupe et pour les
responsables des cliniques, à l'aide des données de l'annexe 2.72, en précisant
notamment :
-les indicateurs retenus et leurs significations ;
-leur périodicité ;
-les systèmes de référence ;
-les sources d'information ;
-l'articulation entre les deux niveaux de tableaux de bord.
2.3.3 Commenter les tableaux de bord obtenus.
2
Les informations financières de la clinique des salines seront prises comme base des calcul des indicateurs du groupe.
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ANNEXE 2.1. Schéma de comptabilité analytique dans les Hôpitaux
Dans la gestion des organisations de santé, l'activité cesse d'être essentiellement
appréhendée par les indicateurs classiques - nombre d'entrées ou nombre de journées
d'hospitalisation - et une nouvelle définition du produit est donnée à partir du malade
et de sa pathologie.
Les systèmes d'information du secteur médical ont particulièrement pour objectifs :
- d'assurer la transparence grâce à une meilleure connaissance de l'activité
hospitalière ;
- de responsabiliser les acteurs en favorisant l'appropriation par ceux-ci de la
démarche et des outils qui serviront de support aux échanges ;
- de favoriser le dialogue entre les médecins eux-mêmes, entre le corps médical et les
gestionnaires, entre les établissements, la tutelle et les organismes payeurs ;
- de donner ultérieurement à la tutelle des critères de répartition de ressources
pertinents.
Le nouveau modèle de gestion (cf. schéma page 8) réserve une grande précision à
l'ensemble des coûts médicaux : coûts des unités d'hospitalisation, des actes médicotechniques, des consommables médicaux et se contente de regroupements plus
grossiers pour tout ce qui concerne la logistique et la structure.
Le processus se décompose ainsi :
1. Première étape : affectation des charges (des codes permettent d'en connaître la
destination) sur quatre types de centres de coûts :
- coûts médico-techniques : coûts liés aux actes techniques (exemples: analyses en
laboratoire, opérations chirurgicales, radiologies, scanners...) ;
- coûts médicaux: coûts liés à l'hospitalisation dans les services (exemple: services de
gastro-entérologie, d'ophtalmologie...) ;
- coûts logistiques ;
- coûts de structure.
Les charges affectées aux centres de coûts médicaux et médico-techniques sont
composées de charges en relation directe avec l'unité correspondante (salaires du
personnel travaillant dans l'unité, amortissement et maintenance du matériel,
fournitures médicales).
2. Deuxième étape: affectation au séjour du malade de ses consommations
spécifiques, soit :
- ses dépenses directes (médicaments coûteux, produits sanguins, actes externes,
prothèses) ;
- ses coûts médicaux ainsi imputés: nombre de journées passées dans l'unité x, coût
moyen de la journée ;
- ses coûts médico-techniques ainsi imputés: nombre d'actes x, coût moyen de l'acte :
- un quota des dépenses logistiques le l'établissement.
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Chaque malade étant identifié par une pathologie principale, on peut, en agrégeant
les informations collectées, connaître à la fois le portefeuille d'activités de
l'établissement et le coût moyen de chaque pathologie.
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ANNEXE 2.2. - Coût du séjour de Mademoiselle L.
Les établissements hospitaliers qui, depuis 1992, font partie du groupe pilote chargé
de promouvoir la réforme, disposent pour chaque séjour des informations suivantes :
1. une description médicale du séjour sous la forme d'un résumé standardisé donnant
les précisions suivantes: âge et sexe du patient, mode d'entrée et mode de sortie, mois
de sortie, durée de séjour, diagnostic, actes diagnostiques ou thérapeutiques;
2. une description économique du séjour avec :
- la durée de séjour du patient dans chacune des unités médicales fréquentées au
cours de l'hospitalisation et l'identification de chacune de ces unités;
- le poids économique de tous les actes médico-techniques prescrits et réalisés
(nombre d'unités d'œuvre) ;
- les dépenses de sang, de prothèses et implants, d'actes réalisés à l'extérieur de
l'établissement, de médicaments coûteux.
Les établissements communiquent par ailleurs l'ensemble des informations qui
permettent de calculer le coût des actes et des journées, ainsi que les dépenses de
blanchisserie, restauration, gestion générale et autre logistique qui permettent
d'affecter à chaque séjour un forfait d'utilisation de l'hôpital proportionnellement, soit
à la durée de séjour du patient dans l'établissement, soit à ses coûts directs.
La clinique des Salines, à partir de ce modèle, a réuni les informations utiles pour
calculer le coût du séjour d'un patient, de façon à disposer d'un support à la réflexion.
Il s'agit de mademoiselle L.
l. Description économique du séjour :
- unité d'hospitalisation 1 : 3 jours ;
- unité d'hospitalisation 2 : 5 jours ;
- imagerie : 38 ICR3 ;
- laboratoire : 2050 B4;
- médicaments directement affectés : 80,00€ ;
- sang : 183,00 € ;
- actes à l'extérieur : 125,00 €.
ICR ou Indice de Coût Relatif des actes = unité d'œuvre utilisée en imagerie.
Le poids en ICR est représentatif des moyens consommés pour réaliser tel acte diagnostique.
3
B= unité d'œuvre utilisée pour décrire l'activité des laboratoires. Le poids en B est également représentatif
des moyens utilisés pour réaliser telle analyse. La liste des analyses et leur poids en B est codifiée.
4
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2. Par ailleurs, le fichier administratif comporte les données suivantes sur 2004 :
K€= Milliers d’Euros
COÛT GLOBAL
ANNUEL
ACTIVITE
ANNUELLE
UNITE HOSPITALISATION 1
762 K€
1 000 journées
UNITE HOSPITALISATION 2
457 K€
3 000 journées
1 524 K€
125 000 ICR
LABORATOIRE
457 K€
2 500 000 de B
SECTION BLANCHISSERIE
152 K€
20 000 journées
SECTION RESTAURATION
229 K€
20 000 journées
SECTION AUTRE LOGISTIQUE
762 K€
CHARGES DE STRUCTURE
305 K€
IMAGERIE
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ANNEXE 2.3. -Les contraintes Financières du secteur Hospitalier
1. Secteur hospitalier public.
Le financement du budget d'exploitation d'un hôpital public est soumis à des règles
budgétaires strictes. Ce financement est assuré par une enveloppe globale (remplacée
par la tarification à l’activité –T2A à partir de 2004) fixée a priori et
indépendamment de toute référence à l'activité exprimée, par exemple, en nombre de
journées d'hospitalisation. En effet, l'augmentation de cette enveloppe globale dépend
d'un taux directeur déterminé au niveau national. Ce taux est régulièrement inférieur
à l'augmentation naturelle des dépenses, ce qui impose une connaissance et une
maîtrise des coûts.
De plus, l'hôpital public, pour honorer sa mission de service public, se doit d'être
présent sur tous les créneaux d'activité, tels que la gériatrie, la neurologie, les
urgences, la cardiologie, l'obstétrique etc. Par ailleurs, le montant des investissements
est soumis à autorisation par les pouvoirs publics dans un objectif de contrôle de
l'activité. En effet, dans ce secteur, l'offre a tendance à créer la demande. Les lits
créés induisent des hospitalisations supplémentaires et l'installation d'un scanner dans
un service, par exemple, induit la demande d'examens correspondants. Ainsi, les
pouvoirs publics, en intervenant dans les décisions d'investissement contrôlent-ils
l'activité générée par ces nouveaux équipements et les coûts correspondants.
2. Secteur hospitalier privé.
Le secteur privé hospitalier est régi par un financement a posteriori lié à son activité.
En effet, la clinique sera remboursée sur la base de l'ensemble des prestations
réellement effectuées, selon un barème fixé par la Caisse Régionale d'Assurance
Maladie.
La clinique ne peut, donc pas fixer librement ses prix unitaires. En revanche, elle
dispose jusqu'ici d'une grande marge de manœuvre en matière d'activité :
- liberté en matière de choix de créneaux d'activité,
- liberté en matière de volume.
Toutefois, cette liberté en matière de volume semble menacée au regard des objectifs
de modération de l'activité en passe d'être imposés et assortis de sanctions financières
en cas de dépassement.
De plus, les cliniques sont soumises aux mêmes contraintes que le secteur public en
matière d'investissement.
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ANNEXE 2.4.- L' I.C.R ou Indice de Coût Relatif des Actes
Dans le cadre de la nouvelle comptabilité de gestion, il est nécessaire de disposer
d'une clef de ventilation des charges des services médico-techniques sur chaque
séjour. Les actes dispensés par ces services sont par nature très divers et consomment
un montant de ressources très différent. Il est donc impossible de déterminer l'activité
globale du service sans avoir au préalable élaboré une base d'équivalence de
l'ensemble des actes techniques. L'indice de coût relatif est une unité d'équivalence
qui permet d'agréger des actes réalisés par le service. Il existe au niveau national un
catalogue des actes médicaux - CDAM - qui associe à chaque acte technique (acte
chirurgical, acte d'imagerie...) un nombre de points ICR représentatif de la
consommation de moyens.
L'imputation des charges d'un service médico-technique à chaque malade est
effectuée de la façon suivante :
La méthodologie retenue pour calculer les ICR a été de faire appel à l'expertise des
médecins, de soignants - ou personnels paramédicaux: aides-soignants, infirmiers,
manipulateurs... - et de comptables, pour évaluer les différentes ressources
mobilisées lors de la réalisation d'un acte.
La mise au point d'une nomenclature ICR a suivi ce processus :
- Première phase : les médecins et les soignants évaluent leur temps de présence et
leur effectif. Ces évaluations reposent sur la notion de standard dans les règles de
l'art, c'est-à-dire que les experts se situent dans des conditions jugées
satisfaisantes pour réaliser l'acte : absence de pénurie de personnel, de temps ou
de matériel.
On détermine ainsi pour chaque acte :
1° l'effectif en personnel médical nécessaire ;
2° la durée standard d'intervention du (ou des) médecin(s) ;
3° une estimation du temps de présence des soignants ;
4° une estimation des durées d'occupation des salles.
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Par ailleurs, une liste du matériel commun5 il nécessaire à tous les actes d'un bloc
particulier a été établie.
Les matériels spécifiques nécessaires ont été répertoriés. Il s'agit là de matériels
relativement coûteux et utilisés de façon peu fréquente et seulement sur certains
types d'actes opératoires.
- Remarque :
Étant donné l'impossibilité de « protocoliser» la consommation de petit matériel
médical du fait de la diversité des pratiques, il a été convenu de ne pas les prendre en
compte dans le calcul des ICR de la nomenclature. Il y a donc une différence entre le
coût de l'ICR calculé dans un service médico-technique d'un établissement où tous
les coûts médicaux sont pris en compte, et le coût de l' I.C.R de la nomenclature où
les consommables sont notamment exclus.
- Deuxième phase ; les experts financiers et lés ingénieurs bio-médicaux, en partant
de coûts moyens obtenus sur un échantillon d'établissements de santé, déterminent
le coût horaire standard de chaque catégorie de personnel et le coût d'acquisition
de chaque matériel.
- Troisième phase : elle consiste à valoriser les paramètres donnés par les experts
médecins et soignants afin d'obtenir trois indices:
1° l'IAM ou Indice d'Activité Médicale qui correspond à une évaluation de la
consommation de temps médical (chirurgiens, anesthésistes) ;
2° l'ITAS ou Indice d'Activité des Soignants qui correspond à une évaluation de la
consommation du temps des soignants (infirmiers, infirmiers-anesthésistes, aidessoignants) ;
3° l'ICRM ou Indice du Coût de Revient du Matériel qui correspond à une
évaluation de la consommation de matériel;
- Quatrième phase : les trois indices exprimés en Euros sont cumulés. Afin d'éviter
aux établissements l'écueil de l'utilisation de l'ICR comme coût absolu d'un acte, il
a été décidé de convenir l'ICR en points (somme des trois indices divisée par 4,29
€).
L'ICR doit être considéré comme un indice relatif de mobilisation des ressources
permettant de positionner les actes les uns par rapport aux autres, ce qui explique
que seuls les éléments discriminants ont été pris en compte dans le calcul, soit les
éléments directement affect ables à un acte. Il est donc des charges supportées par
un service médico-technique qui n'apparaissent pas dans le calcul de l'ICR tels
que :
o les dépenses logistiques et de secrétariat ;
o les temps de réunion et les temps administratifs des médecins et des
soignants...
5
Par mesure de simplification, il a été décidé que tous les matériels équipant une salle et servant au moins
dans 10 % des cas répondaient à cette définition.
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ANNEXE 2.5.1 - Informations concernant le bloc opératoire de 1a
Clinique < Les Salines > pour 2004
1. Activité du bloc.
Le bloc opératoire est ouvert de 7 h à 19 h du lundi au samedi. Mais l'activité est
réduite de moitié pendant quatre semaines au mois d'août et une semaine à la fin du
mois de décembre. Le bloc comprend trois salles dont la fréquence d'utilisation varie
au cours de la journée. D'après les estimations du responsable du bloc, confirmées
par les statistiques d'activité, le bloc ne fonctionne qu'à 85 % de 7 h à 13 h et à 30 %
de 13 h à 19 h.
2. Personnel du bloc opératoire.
- Activité : par mesure de simplification le temps utilisé en comptabilité de gestion
est le temps de présence légal, soit 1 600 heures par an, qu'il s'agisse du personnel
médical ou du personnel soignant.
- Charges de personnel où sont cumulés salaires bruts, charges sociales et taxes sur
salaires :
PERSONNEL PAR
CATÉGORIE
2 aides-soignantes
DÉPENSES EN €
46 000
2 agents de service
74 000
8 infirmières
328 000
1 cadre infirmier
49 000
2 infirmières - anesthésistes
99 000
Contrairement à l'hôpital, les honoraires des médecins et chirurgiens ne sont pas
directement gérés par la clinique. Les actes qu'ils produisent sont facturés à la
Sécurité Sociale. Mais compte tenu de la spécificité du calcul de l'ICR, il convient ici
de les prendre en compte. Aussi, une estimation en a été faite :
3 chirurgiens *
3 anesthésistes - réanimateurs*
242 000
214 000
* Rémunérations (en €) correspondant au temps passé dans le bloc opératoire
1. Effectif moyen pour une opération :
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o
o
o
o
2 infirmières
1 chirurgien
1 anesthésiste-réanimateur ou 1 infirmière-anesthésiste
1 aide-soignante
2. Catégories intervenant avant et après l'intervention :
o 1 aide-soignante pour stériliser le matériel
o 1 agent de service pour nettoyer la salle.
La salle d'opération est ainsi immobilisée pour ces tâches une demi-heure avant et
après l'intervention.
3. Matériel.
- Matériel présent dans chacune des trois salles d'opération : amortissement annuel
de 39 200 €.
- Matériel spécifique que l'on n'utilise que dans certains types d'opération :
amortissement annuel de 92 000 €.
4. Matériel consommable.
Article
Prix unitaire
Brosse chirurgicale
0,40 €
Bonnet chirurgien
0,20 €
Champs de table
2,20 €
Charlotte
0,05 €
Housse de matelas
1,50 €
Plaques de bistouri
0,35 €
Gants stériles
0,20 €
Autres matériels
Ligatures
Sondes
Autosutures
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Qté
1
1
2
1
1
5
2
par
par
par
par
par
par
par
personne
chirurgien
intervention
infirmière
patient
intervention
personne
par semaine
13,00 €
170,00 €
310,00 €
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5. Liste des interventions effectuées par le bloc en 2004 avec leur poids en points
ICR (Nomenclature CDAM).
Actes
K261
N358
L383
W710
W716
W091
F826
H506
Q760
T786
W005
Nombre
Points ICR
313
11
125
4
353
58
500
30
233
40
460
24
250
364
320
29
218
17
183
93
253
8
6. Informations supplémentaires concernant deux opérations ayant une fréquence
élevée.
Rachis (F826) Cataracte (H506)
Heures d'intervent
Heures aides soign
Effectif infirmiers
Effectif chirurgien
Effectif Anesthés
Coût hor mat spéc
3
5
3
2
1
280,00 €
0,75
2
1
1
1
30,00 €
7. Extraits de la nomenclature de CDAM.
CDAM
IAM
IAS
ICRM
Rachis F826 Catar H506
483
56
254
43
825
37
(1) Il faut ajouter au coût du matériel qui équipe chaque salle d'opération, le coût du matériel spécifique
utilisé pour l'opération, comme la caméra vidéo ou le microscope pour la cataracte, ou l'amplificateur de
brillance utilisé pour l'opération du rachis.
(2) F 826 = ostéosynthèse par voie postérieure à deux niveaux non contigus : rachis.
(3) H 506 = extractions de cataracte
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ANNEXE 2.5.2 Mission du P.M.S.I
Elle repose sur la décomposition des patients en groupes homogènes de malades
(G.H.M).
Définition d'un GHM : catégorie de malades présentant des cas cliniques similaires
et des caractéristiques semblables de consommations de ressources pour leur
traitement.
Objectifs :
1. Ajuster les ressources attribuées aux hôpitaux en fonction des activités
médicales qu'ils exercent et du poids des pathologies rencontrées. Elles sont
affectées en fonction des activités exercées et du "prix fixé" à chacune d'entre
elles. A cet effet, chaque activité est ramenée à une valeur économique
standard, représentative de ses dépenses, l'indice synthétique d'activité
(l'I.S.A). Chaque GHM est doté d'un certain nombre de points ISA (Ex : le
GHM "accouchement par voie basse sans complication" = 1000 points ISA).
Chaque établissement agrège un certain nombre de GHM (Plusieurs centaines
peuvent être répertoriées) et par conséquent de points ISA.
2. Créer une tarification par pathologie, afin d'unifier le mode de financement des
établissements sur la base de leur "activité économique".
3. Maîtriser le volume global des dépenses de santé.
4. Permettre le contrôle et la comparaison des établissements sur des indices
d'activité (ISA), autres que d'exploitation comme l'ICR ou bien encore, le
nombre de journées ou le nombre d'entrées.
Outre les procédures de tarification et la maîtrise des dépenses publiques
hospitalières, le calcul du coût du produit GHM doit permettre une analyse du
processus de production des hôpitaux fondée sur une observation de l'activité proche
des pratiques médicales. Le calcul du coût par activité (au sens de la méthode ABC)
permettrait une évaluation par processus.
Exemple simplifié de la méthode :
Activités
Charges Personnel
médical
Montant en K€
53,4
Affectation coût % temps plein
Assurer une consultation
8,0
Réaliser un cliché radio
5,3
(interprété)
Décrire le terrain du patient
Traiter par intervention
chirurgicale
Traiter par radiothérapie
Traiter par médicaments
Hospitaliser pour une journée
Hospitaliser dans un service
classique
Total
MR PENDARIES
Personnel
para-médical
38,1
directe
1,9
1,9
Dotat.
Amortis. du
matériel
30,5
directe
0,8
6,1
Achats et
Total
services extér. par
activité
30,5
152,5
directe
0,8
11,5
4,6
18,0
4,0
8,0
1,9
3,8
6,1
6,1
5,4
3,0
17,5
21,0
8,0
8,0
3,1
9,0
3,8
3,8
5,7
15,3
5,3
1,5
1,1
3,5
3,0
6,0
2,3
5,4
20,0
19,5
12,0
33,0
53,4
38,1
30,5
30,5
152,5
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Inducteur d’activité
Nb de consultations
Nb de clichés interprétés
Nb d'analyses
Nb d'interventions
Nb d'incidences
Nb d'ordonnances prescrites
Nb de patients
Nb de journées d'hospitalisation
Volume annuel
1 300
2 400
9 600
275
550
475
1 040
2 100
Nomenclature du GHM487 :
- Points ISA
= 192
- Valeur du point
= 2,90 €
- Consultations
=3
- Clichés radio
=4
- Analyses de laboratoire = 10
- Intervention chirurgicale = 1
- Ordonnances prescrites = 4
- Jours d'hospitalisation = 15
ANNEXE 2.6. - Budget prévisionnel 2005 pour le bloc opératoire
Avec le recrutement programmé d'un jeune chirurgien on prévoit une augmentation
de 20 % en 2005 de l'activité du bloc opératoire. Les frais unitaires par intervention
seront augmentés de 3% ainsi que les charges fixes non administratives du bloc.
Une étude de coût a montré que le montant des charges fixes administratives
spécifiques au bloc opératoire était de 30 % de son budget total.
ANNEXE 2.7. - Etude préalable à l'élaboration des tableaux de bord
1. Les données du secteur hospitalier privé.
Un certain nombre de cliniques appartiennent à des groupes financiers qui
poursuivent un objectif de rentabilité de leur investissement. Jusqu'à présent, les
cliniques disposent d'une marge de manœuvre en matière de volume d'activité ; elles
sont remboursées sur la base des prestations réellement effectuées. De plus, elles
peuvent choisir les créneaux sur lesquels elles veulent se positionner. Cependant,
elles ne peuvent pas augmenter librement leur capacité d'accueil exprimée en nombre
de lits. D'après une étude portant sur 144 cliniques, les établissements réalisant le
niveau de résultat courant par rapport au chiffre d'affaires le plus élevé présentent les
caractéristiques suivantes :
o un chiffre d'affaires par lit de 69 K€ ;
o un nombre d'ICR par intervention chirurgicale égal à 50 ;
o une gestion rigoureuse des dépenses de personnel, des consommations de
pharmacie et du coût des repas par journée d'hospitalisation.
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Cas SANTE-GESTION
Dans la plupart des cliniques, les médecins ne sont pas salariés : leurs honoraires sont
payés directement par les patients. Néanmoins, les charges de personnel représentent
une grande part des charges d'une clinique.
Résultats de l'enquête relative aux 144 cliniques :
Éléments
1er
quartile
médiane
3ème
quartile
Taux d'occupation global ..................…….
Taux d'occupation Médecine ...............…...
Taux d'occupation Chirurgie ...............……
Taux d'occupation Obstétrique ..........…….
Durée moyenne de séjour globale ..........….
Durée moyenne de séjour Médecine .......…
Durée moyenne de séjour Chirurgie .......…
Journées servies par personnel soignant .…
Effectif total du personnel par lit ............….
Résultat d'exploitation par lit ...............…...
Nombre de jours de stocks * ..............…….
Délais clients ...........................……………
Délais fournisseurs .......................………...
Indépendance financière ...................……..
80 %
85 %
80 %
74 %
5 jours
5,9 jours
4,5 jours
406 jours
1,21
1 650 €
53 jours
52 jours
86 jours
0,72
88 %
100 %
94 %
85 %
5,5 jours
8,7 jours
5,2 jours
497 jours
1,46
6 200 €
68 jours
69 jours
113 jours
0,95
63 %
72 %
63 %
59 %
3,5 jours
4,1 jours
3,3 jours
363 jours
1,05
- 2 900 €
43 jours
40 jours
69 jours
0,41
* il s'agit des stocks de pharmacie et de produits consommables.
2. Les données de la clinique « Les Salines » pour l'année 2004.
Le groupe SANTÉ-GESTION s'est fixé :
o un objectif de rentabilité financière de 18 % ;
o un niveau de qualité totale du service offert.
. L'activité
La clinique fonctionne toute l'année y compris les dimanches et jours fériés (soit 365
jours).
Services
Nombre de lits Nombre
Nombre
Nombre d'ICR,
de journées
de patients
par intervention
servies
sortants
chirurgicale
Médecine
30
10 926
2 193
Chirurgie
72
15 650
4 905
60 ICR
. Le personnel
Effectif total Effectif
Effectif soignant Effectif « autre » (personnel
administratif
hôtelier, personnel d'entretien ou de
ménage etc.)
110
15
60
35
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Cas SANTE-GESTION
. Les états financiers synthétiques en €
Bilan et compte de résultat de la clinique « Les salines » au 31/12/2004
Actif
Actif immobilisé
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financières
Actif circulant
Stocks
Créances clients
Disponibilités
Total
Chiffre d'affaires
Achats consommés de MP
Charges externes
Impôts et taxes
Frais de personnel
Dotations aux amortissements
Résultat d'exploitation
Résultat financier (profit)
Participation et IS
Résultat net
Passif
Valeur net Capitaux propres
64 500 € Capital social
2 100 000 € Réserves
86 000 € Résultat de l'exercice
215 000 €
1 890 000 €
430 000 €
Dettes
194 000 € Dettes financières LT
990 000 € Dettes d'exploitation
860 000 € Dettes diverses
858 000 €
515 000 €
386 500 €
4 294 500 €
4 294 500 €
en €
7 157 000
930 000
1 288 000
430 000
3 722 000
215 000
572 000
72 000
214 000
430 000
. Données de gestion.
Montant annuel des dépenses de pharmacie……………… 709 000 €
Montant annuel des dépenses de restauration …………… 293 000 €
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