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Audit_Social - Conseil Web Social

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AUDIT SOCIAL
Document complémentaire à la vidéo
« Chronique RH N°3 » - D pour Diagnostiquer
Vous avez dit Audit ?
MRP appliquée à l’audit
VOUS AVEZ DIT AUDIT ?
Tour de table …
Conseil ?
Utile ?
Audit ?
Un peu d’histoire …
La construction
progressive
de la notion
d’audit social
…
196O
• Dès le début des années 60 des entreprises commencent à appliquer
la notion d’audit au suivi de la GRH (First City Bank of New York)
1970
• Le terme d’audit s’impose peu a peu, devient à la mode et se
diversifie (notamment vers le social)
• Développement progressif du tableau de bord social
• Loi sur le bilan social de 1977
• En 1979, E&P crée une cellule de développement de l’expertise et de
l’audit social
1980
• Des enseignements spécialisés sur l’audit social voient le jour en France
• L’entreprise apparaît comme une « communauté humaine » les
dysfonctionnements sociaux suscitent de l’intérêt et de l’attention
• Basculement progressif de la fonction Personnel vers la fonction RH
• Création de l’IAS en 1981
Un peu d’histoire …
La construction
progressive
de la notion
d’audit social
…
1990
2000
Demain ?
•  La notion de performance sociale se développe
•  Le social qui rapporte / Le social qui coute
•  Structuration du métier d’auditeur social
•  Création du CCIAS en 1991
•  Sensibilité de plus en plus marquée pour les approches
centrées autour de la notation sociale, de « normes sociales »,
d’investissements socialement responsables et du
développement durable
•  Structuration du métier d’auditeur sociétal ?
•  Place de la RSE ?
•  Impact des évolutions de l’évolution de la fonction RH
•  Internalisation / Externalisation de la fonction d’audit ?
Précisons la notion d’audit social
…
Qu’est-ce que
l’audit
social ?
Les champs d’application
Il est très étendu et comprend :
¨ 
Les aspects sociaux internes des organisations
• L'administration et la gestion du personnel d'une entité ;
• La gestion du capital humain, des ressources humaines et de l'emploi ;
• L'organisation de la gestion sociale ;
• L'organisation et les conditions du travail ;
• Le dialogue social et le fonctionnement socio-organisationnel.
¨ 
2/ Les droits fondamentaux de la personne au travail
L'étendue du domaine social interne est très vaste. L'audit de ses différentes
dimensions ne peut faire l'objet d'une seule mission.
Les buts …
L'audit social vise, dans le domaine qui lui est propre, un ou
plusieurs des buts suivants :
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
Vérification in situ de la conformité d’une organisation, d'un système ou
d’un processus aux politiques et règles qui leur sont applicables (audit de
conformité ou de régularité) ;
Evaluation de leur efficacité et de leur efficience ainsi que de la pertinence
des règles adoptées (audit d'efficacité et de pertinence) ;
Evaluation de la cohérence des politiques et des moyens mis en œuvre pour
atteindre les objectifs fixés (audit de pertinence) ;
Evaluation de la pertinence ou de la faisabilité sociale d'un projet ou d'un
programme (audit d'efficacité).
Les objets de l’audit social
Les missions peuvent prendre pour objet, afin de
les évaluer en termes de conformité et/ou
d'efficacité :
¨ 
Les politiques, procédures et règles sociales de l'entité ;
¨ 
Le système de management et de gestion sociale ;
¨ 
Le système relationnel interne et/ou externe ;
¨ 
Les résultats obtenus et leur impact social et sociétal ;
¨ 
Les engagements pris ;
¨ 
Plusieurs de ces éléments.
Les apports de l’audit social
Outil du management d'une organisation, l'audit
social apporte à la direction et à ses partenaires :
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
L'état de la situation sociale et du capital humain ;
L'état des risques réglementaires, contractuels et sociaux, et leurs
conséquences ;
Les causes profondes des dysfonctionnements
(absentéisme, tensions, conflit ...) ;
Une évaluation de l'efficacité des politiques, méthodes et procédures
sociales ;
Un support objectif dans le dialogue social.
L’objet de l’audit social est de mesurer les écarts entre une
pratique dans le champ de la GRH et un référentiel. Il
vérification ainsi qu’un système est bien conforme à ce qu’il est
supposé être. Il conduit à proposer des recommandations pour
réduire les écarts constatés
L’auditeur social repère et localise ainsi les forces et faiblesses
de l’entreprise, identifie les anomalies de fonctionnement et leur
causes, les risques et leurs conséquences financières et sociales et
propose des mesures de corrections et des recommandations
Première définition …
Un petit graphique vaut mieux qu’un long
discours
Référence
Situation
ð
!
Acteurs
"
Auditeur
Quelles différences ?
Etudes
Diagnostic
Audit
Périmètre
Référentiel
Expertise
Contrôle
Relations
Conseil
Intervention
Intérim
Buts
Outil
Etude
Diagnostic
Audit
Appliquée à
Thème
Ensemble
Situation
Système
Référentiel
?
Implicite
Explicite
Relations
Distanciée
Distanciée
Distanciée
B ut
Savoir
Comprendre
Situer
Expertise
Contrôle
Conseil
Intervention
Intérim
Cas
Elément
Eléments
Tout
Faire
Poste
Fonction
Implicite
Explicite
Implicite
?
Explicite
Implicite
Distanciée
Distanciée
Aide
Distanciée
Substitution
Savoir
Maintenir
Orienter
Agir
Agir
Tour de table …
¨ 
Pratiquez vous l’audit social ?
¨ 
Dans quelles conditions ?
¤  Interne
. Externe ?
¤  Motivations ?
¨ 
Derniers exemples d’audits réalisés ?
¨ 
Points remarquables ?
Disposer dans le champ social d’un
outil d’analyse et d’évaluation
analogue à celui des comptables et
des financiers
AUDIT SOCIAL,
Méthodes et pratiques
un audit spécialisé ...
q 
q 
Domaine social et sociétal
Références spécifiques
social
n  Normes sociales
n  Politiques
n  Procédures
n  Règles de l’art
q 
n  Droit
q 
q 
Références non spécifiques
«  Management des systèmes
«  Systèmes qualité
Méthodes de diagnostic
social
Outils et supports
Quand, pourquoi mener un audit social ? (1)
§ 
Prise de fonction, bilan
Ø 
État des lieux
§ 
Préoccupations
Ø 
Vérification de conformité
w  lois, règlements
w  politiques, objectifs, procédures
w  Normes
Ø 
Efficacité des systèmes
w  benchmarking
w  enquêtes professionnelles
w  règles de l’art
w 
w 
w 
§ 
juridiques ...
opérationnelles …
renouvellement de
certification
Manque de repères
w  absolus
w  relatifs
20
Quand, pourquoi mener un audit social ? (2)
§ 
Perplexité face à des
dysfonctionnements
§ 
Situation de changement,
préparation d’une décision
stratégique
Ø 
Recherche des causes
Ø 
Faisabilité et conditions de
succès d’un projet majeur
w 
w 
w 
w 
w 
Fusion
Restructuration
Plan stratégique
Qualité totale
Certification
21
Champs d’application
¨ 
Processus d’administration du personnel
w 
¨ 
Systèmes de gestion du personnel
w 
¨ 
Communication interne / externe, relations sociales
Fonctionnement d’une unité
w 
¨ 
Rémunération, carrières, remplacements, compétences,
hygiène et sécurité, évaluation ….
Système de management et communication
w 
¨ 
Paie, embauche, formation, prévoyance ….
Absentéisme, conflits endémiques
Projets majeurs
w 
Restructurations, fusions, changements de méthodes
Élargissement du champ de l’audit social
¨ 
Des thématiques nouvelles
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
¨ 
Harcèlement
Vie privée/Vie professionnelle
Employabilité
Non discrimination
…
Plus généralement
Ø 
Responsabilité sociale de l’entreprise
(volet social)
¨ 
Des parties prenantes plus
nombreuses
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Investisseurs
Collectivités locales
Personnel sous contrat
commercial
Fournisseurs
Clients
ONG
Opinion publique
Syndicats
Les différents audits
Typologie des
différents
audits sociaux
…
Stratégique
Efficacité
Conformité
Audit de conformité
Conformité
Efficacité
Stratégique
¤  Présentation
n  En
:
pratique, il s’agit souvent d’un audit
juridique appliqué au droit social, en ce
que l’auditeur va tenter de repérer les
points de non respect d’obligation sociales
(légales et conventionnelles ou
réglementaire) auxquels sont soumises les
entreprises
n  Le constat de la non-conformité, n’exclut
pas cependant des observations
d’opportunités
Audit de conformité
Conformité
Efficacité
Stratégique
¤ 
Caractéristiques :
n  Base méthodologique :
n  Appui sur des guides ou supports d’audits :
check list, logiciels, questionnaires…
n  Balayage et investigations des obligations, sous
forme (exemple) d’une hiérarchisation des
obligations :
n  Obligations répétitives
n  Obligations ponctuelles (bilan social)
n  Obligations exceptionnelles (fusion)
n  Risques particuliers à l’entreprise
n 
Responsabilité de l’auditeur : Obligation de moyens
et non de résultat
Audit de conformité
Conformité
Efficacité
Stratégique
¤ 
Domaines d’applications :
n  Obligations sociales de base
n  Obligations d’ordre administratif
n  Exercice des droits collectifs des salariés
(comité d’entreprises, délégués du
personnel, organisations syndicales…)
n  Statut
juridique des hommes dans l’entreprise
n  Obligations
de l’entreprise assortie d’une
échéance :
n  Obligations à caractère financier
n  Obligations d’information
Audit de conformité
Un exemple
de Normes
Investors in
people
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
Origine R. U. (1990) : employeurs, responsables de
personnel, syndicats
Statut : norme anglaise
Soutien du Ministère du Travail
But : compétitivité par la qualification et la flexibilité du
personnel
Investors in People UK : création en 1993
3 organismes de formation agréés
4 principes (= exigences)
§  engagement de la direction (4)
§  planification (7)
§  mise en œuvre (6)
§  évaluation (6)
23 indicateurs (= critères)
Amélioration permanente
Guide
§  recherche, investigation
§  questionnement
Audit d’efficacité
Conformité
Efficacité
Stratégique
¤ 
Présentation :
Il porte sur les analyses coût/avantages et comporte
deux objectifs combinés qui s’expriment en deux
questions :
Les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs
fixés ?
n  Les résultats ont-ils été obtenus au moindre coût ?
(on peut alors parler d’audit d’efficience)
n 
Audit d’efficacité
Conformité
Efficacité
Stratégique
¤ 
Il comporte trois niveaux :
n 
L’analyse des résultats par rapport aux objectifs en regard de trois
situations :
n  L’entreprise possède un dispositif d’analyse permanent :
n  Tableau de bord : L’analyse porte alors sur la qualité des
indicateurs utilisés (fidélité, validité, sensibilité, stabilité)
n  Système de contrôle interne : Le travail porte sur l’évaluation
de la capacité du système à mettre sous contrôle les
informations sociales produites
n 
n 
L’entreprise a fixé des objectifs à atteindre pour une politique de
GRH (rémunération, formation…). Il conviendra de prévoir des
indicateurs spécifiques
L’entreprise n’est dotée d’aucuns instruments, ni d’objectifs. Le
contrôle porte sur trois niveaux :
n  Cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise
n  La cohérence des pratiques avec les procédures et la
cohérence des pratiques entre elles
n  La pertinence des procédures
Audit d’efficacité
Conformité
Efficacité
¤ 
Il comporte trois niveaux (suite) :
n 
Le coût d’obtention des résultats (exemples) :
n  La capacité à maîtriser les coûts sociaux
n  Les arbitrages faire/faire faire (internalisation/externalisation/sous
traitance)
n  L’analyse des coûts sociaux liés à des dysfonctionnements
(absentéisme, accidents de travail, qualité…)
n 
La qualité des résultats (exemples) :
n  Dans la réalisation des différentes prestations de l’activité des
gestionnaires RH vis-à-vis de leurs « clients » interne
n  Dans les relations entre la DRH et les représentants du personnel de
l’entreprise
Stratégique
Audit stratégique
Conformité
Efficacité
Stratégique
Il comporte deux aspects complémentaires :
¤ 
La déclinaison et la mise en œuvre de la stratégie sociale en plans,
programmes et actions
n 
Principe :
n  L’auditeur analyse et évalue la capacité et la pertinence des plans,
actions et processus à traduire effectivement et concrètement la
stratégie sociale
n  Il évalue également la cohérence interne de ces différents plans
d’actions
n 
Applications (exemples) :
n  Cohérence entre une politique de rémunération et une politique de
responsabilisation
n  Cohérence entre une politique de recrutement et une politique de
développement des compétences
Audit stratégique
Conformité
Efficacité
Stratégique
Il comporte deux aspects complémentaires :
¤ 
La cohérence et la convergence entre la stratégie sociale et la stratégie
générale de l’entreprise :
n 
Principe : L’auditeur analyse la convergence et la cohérence entre les
différentes stratégies de l’entreprise (produits, marché, R et D…) et la
stratégie sociale en se demandant (idéalement) si l’entreprise dispose-telle des ressources humaines adaptées à ses objectifs
n 
Application (exemples) :
n  Cohérence entre politique R et D offensive et système de
rémunération et gestion des compétences
n  Cohérence entre conquête active d’un marché et développement de
comportements entrepreneuriaux
Analyse comparée …
Référentiel
Audit
Conformité
Efficacité
Faisabilité
lois
règlements
normes
consignes
objectifs
ratios
procédures
règles de l’art
cible
besoins futurs
organisation future
fonctionnement
futur
Évaluation
du référentiel
Diagnostic
NON
NON
OUI
OUI
OUI
parfois
ILLUSTRATION …
L’audit de l’emploi
Audit de l’emploi …
Conformité
Il porte à l’essentiel sur le respect des règles en vigueur dans le
champ de l’emploi et repose sur l’analyse juridique du respect
du des obligations (liste non limitative) :
¤ 
¤ 
¤ 
¤ 
¤ 
CDD, CDI, temps partiel: travail intermittent
Départ à la retraite
Licenciement (individuel, collectif, personnel protégé…)
Transactions
L’emploi vis à vis de l’hygiène, de la sécurité, des
conditions de travail, des handicapés…
Audit de l’emploi …
Efficacité
Il se réfère à l’audit de la gestion des ressources humaines du point
de vue quantitatif et qualitatif (liste non limitative) :
¤ 
¤ 
¤ 
¤ 
¨ 
Systèmes d’information RH
Qualité des prestations vis à vis des « clients » interne:
processus de recrutement, résolution des problèmes
concrets…
Qualité et efficacité du dialogue social
Observation et analyse des différents ratios et indicateurs :
turn-over, absentéisme, maîtrise de la mobilité
Il se poursuit généralement par l’analyse de la cohérence de
la politique de l’emploi des ressources humaines avec les autres
politiques RH
Audit de l’emploi …
Stratégique
Il porte à l’essentiel sur les évolutions probables de l’emploi (et des
compétences) confronté à l’évolution des ressources internes du
point de vue quantitatif et qualitatif (compte tenu des évolutions
technologiques, des marchés…)
L’auditeur observera et s’assurera dans un premier temps :
¤ 
¤ 
Si une problématique existe et si elle est partagée de par
les dirigeants et la DRH
Que cette problématique est correctement posée (même si la
notion de référentiel comparatif n’est pas évidente)
Il devra produire en la matière, une réelle valeur ajoutée
compte tenu de la complexité de la problématique
MÉTHODE …
Les différentes phases de l’audit interne …
Les différentes phases de l’audit
Les différentes
phases de
l’audit et le
travail de
l’auditeur …
La clarification de la mission
¨ 
Qui demande ?
¤ 
¤ 
¤ 
¨ 
Direction générale
Directeurs fonctionnels
n  Responsable Qualité
n  Responsable Environnement
n  DRH
Comité d’entreprise
Quoi ?
¤ 
¤ 
¨ 
Audit de conformité / efficacité
Prestation élastique, mal définie
Pourquoi ?
¤ 
¤ 
¤ 
¤ 
¤ 
¨ 
certification
plan d’audit
inspection du travail
conflit direction/syndicats
inquiétude, perplexité
A qui ?
¤ 
¤ 
¤ 
auditeur externe
auditeur interne
technicien
VI.3
Composer le référentiel de la mission
Système de
recrutement
Référence 2 :
Convention
collective; accord
d’entreprise
Convention O.I.T.
Référence 4 : Procédure
de recrutement
Entreprise
Norme
ISO. 9001
Référence 1 : Droit du travail
Référence 3 :
Règlement intérieur
REFERENTIEL
Les questions et points à examiner
Question A111
Référentiel
Critère A11
Question A112
Question A113
Exigence A1
Question A121
Dossiers
Critère A12
Référence A
Question A122
Question A123
Exigence A2
Question A211
Entretiens
Question A212
Questionnaires
Question A213
Observations
Critère A21
Question A214
Référence B
Documents
EXEMPLE
Le référentiel « Investors in people »
Investors in people : les 4 principes
§ Exemple
§  Engagement de la Direction
§  développement de tous les employés pour leur
permettre d’atteindre leurs objectifs de travail
§  Planification
§  analyse périodique des besoins et planification
de la formation et du développement de tous
les employés
§  Mise en œuvre
§  mesures effectives pour former et développer
les personnes à l’embauche et sur toute leur
carrière
§  Évaluation
§  évaluation de l’investissement en formation et
développement pour déterminer le degré de
réalisation et améliorer l’efficacité future
Investors in people : les 4 principes
Illustration
§ 
Principe 3 : Formation et développement des
employés dès l’embauche et sur toute leur carrière
§ 
Indicateur (critère) 31 : accueil et introduction effective de
tous les employés à leur poste; réalisation de la formation et
du développement nécessaires pour tenir un nouveau poste;
§ 
indicateur 32 : efficacité des manageurs dans leur
responsabilité de formation et développement des employés;
§ 
indicateur 33 : forte implication des manageurs dans l’aide
aux employés dans l’analyse de leurs besoins de formation et
de développement;
§ 
indicateur 34 : développement d’une claire conscience des
employés au sujet des possibilités de formation et de
développement qui leur sont ouverts.
§ 
indicateur 35 : encouragement de tous les employés à
rechercher et satisfaire leurs besoins de formation et de
développement professionnels
§ 
indicateur 36 : mise en place effective de formations et
actions de développement des individus, des équipes et de
l’organisation.
METHODOLOGIE
Suite …
Le recueil des informations
Traitement
Saisie
Classement
Distribution
- Échelles
Guide d’entretien
Questionnaire
- Grille de
dépouillement
- Organigramme
Liste de contrôle
Feuille de relevé
Appareil photo,
caméra
Carnet de croquis
- Ordinogramme
- Liste
d’écarts
- Diagramme
d’Euler
......
Liaison
Analyse
Causes
- Courbe ABC
- Corrélation
- QQOQC-P
- Graphique
d’Ishikawa
- Diagramme
de Pareto
- Matrice
- Diagramme
de processus
- OUI / NON
- Sociogramme
- Statistiques
descriptives
......
......
......
- PERT
- Arbre de
pertinence
- FRAP
......
......
La mise en commun des faits
¨ Croisement des informations
§  Témoignages
§  Témoignages / Observations
§  Données chiffrées
§  Données qualitatives / données quantitatives
¨ Validation des observations
§ 
Séance de clôture
Mise en commun … traitement
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
Mise au net (entretiens, schémas …)
Synthèses partielles
Distributions numériques
Segmentation de populations
Croisements d’informations
Calculs d’indicateurs et de ratios
Descriptions de processus réels
Descriptions de systèmes et de leur fonctionnement
Diagnostics de fonctionnement
Comparaisons et listes d’écarts
Évaluations des risques
Le rapport d’audit
¨ 
Identification des écarts
¨ 
Identification / évaluation des risques
¨ 
Diagnostic social (éventuellement)
¨ 
Conclusions
¨ 
¤ 
Évaluation globale
¤ 
Réponse aux questions posées (éventuelles)
Recommandations générales
Quelques questions clefs …
¨ 
¨ 
Présentation matérielle du rapport
Exhaustivité des donnés de présentation
n 
¨ 
Clarté du plan du rapport
n 
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
Clairement explicitées, implicites, absentes, incomplètes
Articulation Conclusion & Analyse
n 
¨ 
Plan formalisé ou non, enchainement des idées
Précision de l’information
Clarté et précision de l’expression
Style, orthographe
Références
n 
¨ 
Clients, audités, auditeurs, missions
Attention aux conclusions « plaquées »
Recommandations
n 
De type générales, de type conseil précis
La restitution écrite
Rapport
• Identification de la mission
• Objectif de l’audit
• Champ de la mission
• Liste des références
• Principaux écarts
• Risques
• Diagnostic des causes
• Conclusions
• Recommandations générales
Annexes
• Références précises (extraits)
• Sources d’informations
• Détail des écarts
• Précisions relatives au diagnostic
La restitution écrite
A qui ?
Contenu
•  Toujours
• comité de direction
• cadres concernés
•  Parfois
• services audités
• comité d’entreprise
• ensemble des cadres
•  Synthèse et conclusions
•  Commentaires
•  Réponses aux questions
L’audit de l’audit …
•  Par qui ?
•  Dans quel but
•  Quel type d’audit ?
•  Recherche documentaire ?
•  Constitution du
référentiel ?
•  Constitution du guide
d’audit ?
•  Méthode de recueil des
informations adaptée ?
•  Information des personnes
et instances concernées ?
•  Prises de rendez vous
correctement effectuées
•  Répartition du travail
entre auditeurs ?
Définition de la
mission
Préparation de la
mission
Organisation de la
mission
•  Durée de la mission
cohérente avec les
objectifs ?
•  Nombre d’interlocuteurs ?
•  Nombre de sites audités ?
•  Conditions d’accès à
l’information ?
•  A qui ?
•  Contenu et modalités ?
•  Origines et nature
•  Conséquences
éventuelles ?
Réalisation de la
mission
Restitution
Problèmes éventuels
rencontrés en cours
ou en fin de mission
LE MÉTIER
La place et le métier d’auditeur interne
La place et le métier d’auditeur
La place et le
métier
d’auditeur
social et/ou
sociétal …
Place
Exigences
Marges
d’actions
Déontologie
Quelle place pour le métier d’auditeur ?
1ère partie
(Audit interne)
Audit externe*
Direction
Tierce partie
Direction
Auditeur
EXTERNE
Auditeur
interne
Seconde partie
Client
Client
Auditeur
interne
Auditeur
EXTERNE
Fournisseur
Fournisseur
Quelles exigences ?
¨ 
¨ 
¨ 
Compétence professionnelle
w  Culture sociale et des organisations
w  Méthodologie
w  Déontologie
w  Expérience de l’audit
Entretenue
w  Formation
w  Enseignement
w  Recherche
Reconnue
w  Certification par des professionnels (conformément aux
normes internationales)
Déontologie
¨ 
Indépendance
¨ 
Neutralité
¨ 
Impartialité
¨ 
Objectivité
¨ 
Confidentialité (personnes, entreprise)
¨ 
Respect des personnes et de l’entité auditée
Marges d’action
Actions légitimes
Actions illégitimes
¤ 
questionnement
¤ 
copie clandestine de documents
¤ 
observation terrain
¤ 
organisation unilatérale de réunions
¤ 
demande de documents
¤ 
consignes opérationnelles
¤ 
demande de rendez-vous
¤ 
proposition de réunion
¤ 
consignes méthodologiques
¤ 
recours au prescripteur
MÉTHODOLOGIE MRP
Gestion de projet & audit interne …
Résolution de problèmes
Méthodologie
de résolution
de problèmes
La définition
du problème
L’analyse des
causes
Recherche et
choix des
solutions
Mise en
application et
bilan
POSER
La définition
du problème.
POSER
La définition
du problème.
•  Cette étape consiste à définir et à quantifier la situation de départ. Pour
ce faire, nous disposons d’un outil, le QQOQC. Avant de se lancer dans le
projet, il faut absolument poser clairement le problème, identifier les
informations importantes, les acteurs concernés, etc.…
•  De plus, les informations nécessaires à l’analyse du problème sont
généralement éparpillées auprès de différents services. Il faut donc les
identifier, les collecter et les ordonner. Pour ce faire, nous disposons
d’outils tels que les feuilles de relevés ou des graphiques (pour la mise
en œuvre, voir les fiches techniques).
POSER
La définition
du problème.
•  Dans le cadre de la résolution d’un problème, il est important de ne pas
“s’éparpiller ”. Les erreurs, défauts et “petits problèmes ” n’ont pas tous la
même importance, les feuilles de relevé et les graphiques, tels que les
histogrammes ne permettent pas de mettre en évidence les importances
relatives. Plus simplement, il faut identifier les problèmes les plus
importants et intervenir dessus en priorité. L’erreur la plus fréquente est
mise en évidence par les graphiques, mais est-ce la plus importante ? Le
diagramme de PARETO permet ce type d’analyse ; de plus, il permet de
décomposer les défauts en “ sous-type ” pour déterminer si l’un d’eux est
prépondérant (voir la fiche technique sur le PARETO).
POSER
La définition
du problème.
Analyse de l’existant
Identifier les aspects importants
Définir des objectifs clairs et accessibles
•  La définition des objectifs (en général résoudre le problème)
consiste à définir les conditions de réussite d’un projet de
résolution de problème. Plus simplement, dans les étapes 1 et 2,
nous avons défini “ OU NOUS SOMMES ” et dans cette étape,
nous définissons “ OU NOUS VOULONS ALLER ”. Avoir défini ces
critères, permet également de suivre l’évolution du projet et de
choisir par la suite des indicateurs de performance. De même
que le QQOQC a servi à définir l’existant, il servira à définir
l’objectif, à le quantifier et à identifier les différents intervenants
ANALYSER
L’analyse des
causes
Identifier toutes les
causes possibles
Analyser les causes
Vérifier les
hypothèses
ANALYSER
L’analyse des
causes
Identifier toutes les causes possibles
•  Identifier toutes les causes possibles, ceci sous-entend,
prendre le temps de réfléchir aux différentes causes et non
pas se jeter directement dans la phase de résolution du
problème. Ceci est nécessaire, car les causes d’un problème
ne sont pas obligatoirement celles auxquelles nous pensons
directement. Recourir au Brainstorming (Remue-Méninges)
permet d’élargir notre vision du problème pour identifier
toutes les idées de cause possibles.
Analyser les causes
Vérifier les hypothèses
ANALYSER
L’analyse des
causes
Identifier toutes les causes possibles
Analyser les causes
•  Une fois déterminé un ensemble de causes possibles, il faut les
regrouper et les relier avec leurs effets (Cette liaison CauseEffets permet d’éliminer des “ causes ” n’ayant pas d’incidence
sur le problème ). Généralement, la réalisation d’un diagramme
Causes-Effets permet de regrouper les causes par thème,
généralement selon les ‘5M’ (Man, Money, Manufacturing,
Management, Marketing).
Vérifier les hypothèses
ANALYSER
L’analyse des
causes
Identifier toutes les causes possibles
Analyser les causes
Vérifier les hypothèses
•  La classification des causes, l’identification des liens entre celles-ci et
les effets perceptibles ainsi que l’analyse du diagramme CausesEffets, permettent de formuler des hypothèses concernant l’origine du
problème. Il faut donc maintenant les vérifier, apporter les preuves. Il
faut donc organiser une collecte de données pour relever au cours du
temps les événements susceptibles de démonter la réalité des
relations de causes à effet. L’utilisation d’un diagramme de Pareto
peut alors s’avérer utile pour comparer entre elles les causes et faire
apparaître celles qui se vérifient le plus souvent.
RESOUDRE
Choix et
recherche des
solutions
Recherche des
solutions
possibles
Sélection des
solutions à
appliquer
RESOUDRE
L’analyse des
causes
Recherche des solutions possibles
•  Il faut dans cette étape sortir du cadre rigide de nos habitudes de
réflexion, il faut ouvrir le champ de réflexion de chacun, pour découvrir
les solutions les plus rentables et qui permettent à l’entreprise d’optimiser
la réussite du projet en terme de critères de performance.
•  Le brainstorming est l’outil privilégié pour mettre la créativité de chacun
à contribution. Il peu aboutir sur une liste riche en solutions pratiques et
nouvelles. La méthode MIP (Métaplan Modifiée) peut être une solution
d’organisation des séances de brainstorming, en cas de groupes
importants ou de risques de “ blocages ” occasionnés par la présence de
responsables hiérarchiques au sein d’un groupe.
Sélection des solutions à appliquer
RESOUDRE
L’analyse des
causes
Recherche des solutions possibles
Sélection des solutions à appliquer
•  Choisir la solution à appliquer est un acte important, qui
engage l’avenir. Chacun possède ses raisons pour privilégier
l’une ou l’autre des solutions. Les critères d’évaluation doivent
être établis “ à froid ”. L’utilisation de la matrice des votes
pondérés, convient pour choisir ces critères. Une fois ces
critères établis, différentes méthodes peuvent être utilisées :
Le Diagramme d’Euler (si 3 solutions possibles), Le
diagramme de VEITCH, La Matrice des votes pondérés, Le
Tableau à double entrée…
AGIR
Mise en
application et
bilan
Présentation aux
parties prenantes
Mise en œuvre
Suivi des actions
AGIR
Mise en
œuvre et
bilan
Présentation aux parties prenantes
•  La présentation des solutions retenues aux parties prenantes, passe par la
constitution d’un dossier cohérent et clair, reprenant étape par étape la
méthodologie suivie et articulé en fonction de la présentation :
•  · De la démarche suivie,
•  · De la (des ) solution(s) retenue (s),
•  · Des bilans financiers (si nécessaire),
•  · Du plan de mise en œuvre,
•  · Des fiches de plan d’action.
•  CHOIX DE LA SOLUTION A METTRE EN OEUVRE
Mise en œuvre
Suivi des actions
AGIR
Mise en
œuvre et
bilan
Présentation aux parties prenantes
Mise en œuvre
Suivi des actions
AGIR
Mise en
œuvre et
bilan
Présentation aux parties prenantes
Mise en œuvre
Suivi des actions
•  La mise en œuvre des solutions étant faite, il convient d’en
évaluer les impacts et d’en assurer la pérennité. Le suivi des
actions consiste donc en :
•  Suivre et maintenir l’effort d’amélioration entrepris,
•  Evaluer l’impact des différentes améliorations entreprises
OUTILS DE MRP
15 fiches outils, voir site WEB
AUDIT DE CONFORMITÉ
Exemple d’un guide d’audit de conformité
Système & Périmètre
1-12
13-25
1. 
Embauche
14. 
Salariés protégés
2. 
Contrat de travail
15. 
Election des représentants du personnel
3. 
Rupture du contrat de travail
16. 
Expression des salariés
4. 
Contrat d’apprentissage
17. 
Droit syndical
5. 
Embauche d’un travailleur handicapé
18. 
Hygiène et sécurité
Embauche d’un travailleur étranger
19. 
6. 
Accident de travail
Rémunération
20. 
CHSCT
7. 
Aménagement et durée du travail
21. 
Médecine du travail
8. 
22. 
Intéressement et Participants
9. 
Congés payés
23. 
Règlement intérieur
10. 
Formation
24. 
Négociation annuelle
11. 
Affichage
25. 
Déclaration & Registres
12. 
Comité d’entreprise
13. 
Délégués du personnel
Conception de la fiche
Champ à auditer
Salarié
Pour chacune des
parties
Collectif
Obligations
puissance
publique
Conséquences
Contrôle
EXEMPLE, L’EMBAUCHE
Obligations à l’égard d’un salarié …
Embauche . Salarié
Obligations
•  Respecter la promesse d'embauche qui ne contient pas de clause de rétractation
•  Informer par écrit le salarié sur les éléments essentiels du contrat
•  Informer le salarié de la convention collective applicable
•  Remettre le volet détachable de l’accusé de réception émanant de l’organisme de protection sociale, et relatif
à la déclaration unique d'embauche
•  Faire passer la visite médicale d’embauche
•  Vérifier que le salarié étranger est en situation de travail régulière
•  Délivrer un bulletin de salaire
•  Obtenir une autorisation du représentant légal en cas d'emploi d'un jeune de moins de 18 ans
•  Veiller au maintien des bonnes mœurs et la décence publique en cas d'emploi de jeunes de moins de 18 ans
Non respect
Contrôle
Catégories & Situations particulières
Embauche . Salarié
Obligations
Non respect
•  L’emploi d’un étranger non muni de titre de travail constitue un délit
passible d’une amende de 4 500€ et d’un emprisonnement de 3 ans.
•  L'employeur peut être condamné à des peines complémentaires
•  L'amende est appliquée autant de fois qu’il y a d’étrangers concernés
Contrôle
Catégories & Situations particulières
Embauche . Salarié
Obligations
Non respect
Contrôle
•  Diffusion aux personnels embauchés :
•  de la description de poste
•  du livret d'accueil
•  de la fiche d'embauche
•  de la documentation relative à la mutuelle, la prévoyance groupe
•  de l'accusé de réception des documents d'embauche
•  du livret sécurité
•  du livret paye
•  Mode de recrutement et application des procédures
•  politique de recrutement concernant les profils
•  gestion prévisionnelle des embauches
•  logique des recrutements (absence de discrimination)
Catégories & Situations particulières
Embauche . Salarié
Obligations
Non respect
Contrôle
Catégories & Situations particulières
• Embauche d'un travailleur étranger: vérification du titre de travail
• CDD: remise du BIAF
• Embauche d'un avocat salarié: déclaration à la CNBF
• Demande d'autorisation préalable en cas d'emploi de jeunes de 14 à 16 ans
• Contrat d'apprentissage: déclaration de l'employeur, enregistrement du contrat et déclaration spéciale pour obtenir la
prise en charge des cotisations
• En cas de conclusion de contrats de formation ou d'insertion: accomplissement de formalités spéciales
• CIE: convention entreprise / ANPE et dépôt du contrat auprès des services du ministère chargé du travail
• Contrat d'adaptation: dépôt à la DDTE du contrat établi sur formulaire type
• Contrat d'orientation: convention entreprise / DDTE et dépôt du contrat établi sur formulaire type
• CES, CEC, contrat emploi-jeune: convention organisme d'accueil / Etat
• CIVIS : convention préalable avec le préfet de département
• Accomplissement des formalités liées à l'obtention de certaines cotisations sociales
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