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2015 Bilan de développement durable de Co - The Co

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2015
Bilan de développement durable de Co-operators
mission
vision
valeurs
ÉNONCÉ DE MISSION
Co-operators : sécurité financière
pour les Canadiens et leurs collectivités
NOTRE VISION
Co-operators aspire à être reconnue par les Canadiens comme…
> le gardien de leur prospérité et de leur tranquillité d’esprit
> un chef de file du secteur des services
financiers qui se distingue par sa nature coopérative
> un promoteur actif d’une société durable
NOS VALEURS
Co-operators…
> vise à faire preuve d’une intégrité irréprochable
> favorise l’ouverture et la transparence des communications
> incarne les valeurs et les principes coopératifs
> adapte avec précaution ses objectifs financiers
aux impératifs environnementaux et au bien-être de la société en général
> anticipe et dépasse les attentes des clients en proposant des solutions novatrices soutenues
par des partenariats mutuellement avantageux
PRINCIPES COOPÉRATIFS
1. Adhésion volontaire et ouverte à tous
2. Pouvoir démocratique exercé par les membres
3. Participation économique des membres
4. Autonomie et indépendance
5. Éducation, formation et information
6. Coopération entre les coopératives
7. Engagement envers la communauté
Déclaration annuelle
Les institutions financières sous réglementation fédérale dont les
capitaux propres atteignent plus de 1 milliard de dollars sont tenues
de publier le bilan de leur contribution à l’économie et à la société
canadiennes sous la forme d’une Déclaration annuelle. Nous vous
invitons à parcourir le présent document pour en apprendre davantage
sur notre apport social, économique et environnemental, et sur la façon
dont nous contribuons à la création de collectivités plus sûres et plus
résilientes. Reportez-vous à la page 44 pour obtenir de plus amples
renseignements sur notre Déclaration annuelle.
table des
matières
Message à nos partenaires
2
Coup d’œil sur notre stratégie et notre performance
4
Profil de l’organisation
6
8
Faits saillants financiers
9
Nos clients et nos membres
17
Nos employés
24
Notre gouvernance et notre exploitation
32
Nos placements
35
Notre voix publique
38
Nos relations
44
45
46
48
Au sujet de notre couverture : Point de mire
En adoptant une approche durable, nous sommes mieux outillés
pour reconnaître les enjeux globaux et cibler nos efforts afin
de changer les choses.
Au sujet du bilan
Principes pour une assurance responsable – PNUE-IF
Global Reporting Initiative (GRI)
Politique de développement durable
Le symbole suivant dénote la déclaration d’éléments pertinents pour la GRI (G4-17 à G4-27) dans le bilan :
MESSAGE
À NOS PARTENAIRES
Co-operators a beaucoup évolué au cours de la dernière
décennie. Lorsque nous avons adopté nos principes de
développement durable, nous ne pouvions prévoir à quel
point cet engagement transformerait notre entreprise.
Aujourd’hui, plus que jamais, le développement durable
fait partie intégrante de nos activités. Notre stratégie
2015–2018 en est la preuve; elle nous invite à nous
concentrer sur nos clients, notre identité coopérative et
notre avantage concurrentiel. Plus spécifiquement, elle
nous pousse à intégrer et à incarner les principes
coopératifs et durables sur tous les plans dans nos
décisions, nos actions et nos processus d’entreprise.
Nos plans d’affaires sont audacieux et nous permettent de transformer les défis que présente l’industrie
en occasions à saisir. Alors que nous élargissons la portée de nos objectifs, nous voyons en effet des
moyens pour notre entreprise d’aborder les enjeux sociaux, économiques et environnementaux que nous
ne pouvions imaginer auparavant. Les risques accrus de phénomènes météorologiques extrêmes et,
particulièrement, la menace d’inondation terrestre, nous ont incités à créer un projet à l’échelle de
l’entreprise qui a donné lieu à deux principales réalisations en 2015. Premièrement, nous avons contribué
fortement à la création de Partenaires pour l’action, un réseau de recherche appliquée de l’Université de
Waterloo. Ce réseau regroupe divers intervenants en vue de renforcer la résilience aux inondations au
Canada, dans le contexte d’un climat en évolution.
Deuxièmement, nous avons créé Eau multirisque, un produit novateur qui protège les clients contre
le risque d’inondation, et ce, même dans les zones à risque élevé. Lancé cette année en Alberta, Eau
multirisque offre aux propriétaires de maison une protection étendue et facile à comprendre. Nous étions
alors la première entreprise canadienne à offrir ce type de protection sur le marché de l’assurance
habitation au pays. Répondre à ce genre de besoin non comblé est la raison d’être d’une coopérative.
Non seulement voyons-nous les changements climatiques comme un risque pour notre entreprise,
mais nous reconnaissons aussi qu’ils représentent une menace pour le gagne-pain de nos clients.
Nous examinons nos activités du point de vue des clients pour accomplir notre mission visant à
créer des solutions complètes pour protéger les clients et assurer leur sécurité financière et leur
bien-être. En plaçant les clients au centre de nos décisions, nous faisons en sorte qu’il soit plus facile
pour eux de faire affaire avec nous. Ainsi, nous avons enregistré une croissance de la clientèle pour la
cinquième année consécutive en 2015.
Nous voyons de plus en plus d’employés et de conseillers tisser des liens plus serrés avec les clients,
chercher des façons d’intégrer le développement durable dans leur travail et s’efforcer d’incarner les
2
John Harvie et
Kathy Bardswick
principes coopératifs. Les employés sont heureux d’œuvrer dans
un milieu de travail axé sur des valeurs, comme en témoigne
notre indice global de mobilisation des employés, qui était de
80 % pour l’année 2015. Cet indice atteint notre objectif et
montre que les employés adhèrent à notre mission.
que toutes les entreprises ont des responsabilités à l’égard de
leur collectivité et de notre monde de plus en plus interrelié.
Bien que nous soyons fiers d’être un chef de file en la matière,
nous espérons qu’un jour le souci du développement durable
deviendra la norme plutôt qu’une façon de se démarquer.
Notre approche axée sur des valeurs, notamment notre
détermination à répondre aux besoins de nos clients,
nous positionne sur la voie de la réussite. Pourtant,
les consommateurs témoignent globalement de leur
manque de confiance dans le système financier et,
plusieurs années après la crise financière, les changements
systémiques nécessaires pour accroître la stabilité et l’équité
ne sont toujours pas en vue.
Même si 2015 a été une année très fructueuse pour
nous, nous avons été confrontés à des défis bien connus,
dont l’incertitude du marché mondial des placements et les
planchers records des taux d’intérêt. Malgré la conjoncture
imprévisible, nous pouvons toujours compter sur la diversité
de nos gammes de produits pour maintenir la solidité et la
stabilité de l’ensemble de l’entreprise. En 2015, le Groupe
Co-operators limitée a enregistré un résultat net après impôt
de 198,5 millions de dollars. La force de ces résultats nous
permet de chercher des solutions novatrices pour répondre
aux besoins non satisfaits de nos clients et des Canadiens en
général et bâtir des collectivités résilientes et plus durables.
Pour mettre en lumière les limitations de notre système
financier et contribuer à des solutions durables, nous avons
représenté en 2015 les secteurs nord-américains de l’assurance
et des coopératives au conseil consultatif de l’Enquête sur
la conception d’un système financier durable du Programme
des Nations Unies pour l’environnement. Sur le plan des
changements climatiques, nous sommes très satisfaits de
l’accord de Paris, qui souligne la nécessité de « décarboniser »
l’économie mondiale. Notre société de placement,
Addenda Capital, s’est jointe à nous pour signer l’Engagement
de Montréal sur le carbone en 2015. Nous avons déclaré
publiquement l’empreinte carbone de notre portefeuille
d’actions pour la première fois cette année, comme l’a fait
Addenda pour ses fonds d’actions, devenant de ce fait le
premier gestionnaire d’actifs canadien à le faire. Non seulement
ces déclarations ont-elles donné suite à nos engagements en
qualité de signataires, mais elles ont aussi montré l’exemple
et jeté la lumière sur les répercussions des changements
climatiques sur les activités de placement.
Nos efforts pour promouvoir le développement durable ont
été bien reçus, et nous en sommes fiers. En 2015, nous nous
sommes classés pour la sixième année consécutive parmi
les dix premiers rangs au classement des « 50 meilleures
entreprises citoyennes » de Corporate Knights. Nous faisons
aussi partie du « palmarès des entreprises citoyennes » publié
dans le magazine L’actualité. Nos valeurs coopératives nous
guident et nous distinguent; cela dit, nous croyons fermement
En 2015, nous avons préparé la voie en vue d’harmoniser
nos employés, nos processus et nos projets avec notre
stratégie. L’année à venir sera une période cruciale
pour la réalisation des objectifs ambitieux énoncés dans
notre plan. Nous reconnaissons la nécessité de presser
le pas sur certains plans et nous sommes déterminés à le faire.
C’est avec un mélange de fierté et d’humilité que nous vous
faisons part, dans les pages qui suivent, de nos engagements
en matière de développement durable s’inspirant de nos
principes coopératifs. Merci de l’attention que vous y porterez.
Kathy Bardswick
Présidente et chef de la direction
John Harvie
Président du conseil d’administration
« Bien que nous soyons fiers d’être un chef de file en la matière,
nous espérons qu’un jour le souci du développement durable
deviendra la norme plutôt qu’une façon de se démarquer.
Toutes les entreprises ont
des responsabilités à l’égard
de leur collectivité et de
notre monde de plus en
plus interrelié. »
3
COUP D’OEIL SUR NOTRE
STRATÉGIE ET NOTRE PERFORMANCE
Nous travaillons toujours à la réalisation des objectifs de développement durable* que nous voulons atteindre d’ici 2020. Ces objectifs témoignent de notre
intention de jouer un rôle de promoteur actif d’une société durable, illustrent notre engagement à incarner les principes coopératifs et orientent la façon
d’intégrer le développement durable dans notre gouvernance, nos activités, nos produits et nos relations.
Les indicateurs de performance clés (IPC) ci-dessous mesurent notre cheminement en matière de développement durable. Certains donnent suite
aux résultats des années précédentes, puisqu’ils représentent les progrès réalisés par rapport à nos priorités à long terme (jusqu’à 2020). Nous avons
ajouté plusieurs IPC conformément à notre stratégie 2015–2018 et à ses trois axes stratégiques : la mobilisation de la clientèle, l’identité coopérative et
l’avantage concurrentiel (voir l’intérieur de la page couverture arrière). De plus, à mesure que nous élaborerons des initiatives en lien avec notre nouvelle
stratégie, nous leur attribuerons aussi des IPC pour nous assurer d’assumer l’entière responsabilité à l’égard de nos objectifs.
OBJECTIF
POUR 2018
nos clients et nos membres
40 % de nos clients sauront que Co-operators fait preuve de responsabilité
sociale, économique et environnementale.
résultat 2015 : 33 %
40 %
2012 : 21 % 2013 : 26 % 2014 : 23 %
50 % des clients affirmeront que Co-operators leur offre de l’information précieuse
sur les enjeux et les risques touchant le développement durable, ainsi que sur la
façon de les gérer.
50 % de nos réparations d’automobile seront confiées à des
ateliers « verts ».
95 % des sommes versées aux fournisseurs de biens privilégiés
iront à des entreprises « vertes ».
Nous réaliserons un volume d’affaires coopératives total de 800 M$
d’ici 2018.
résultat 2015 : 31 %
résultat 2015 : 48 %
résultat 2015 : 94 %
résultat 2015 : 681 M$
50 %
50 %
95 %
800 M$
nos employés
95 % des employés répondront « d’accord » ou « fortement d’accord » à
l’affirmation suivante : « L’organisation est socialement et écologiquement
responsable. »
résultat 2015 : 92 %
95 %
72 % des employés répondront « d’accord » ou « fortement d’accord »
à l’affirmation suivante : « Je suis un champion du développement
durable auprès de mes collègues, de ma famille, de mes amis ainsi
que des entreprises, des organisations et d’autres organismes au sein
de ma collectivité (prise en compte des facteurs sociaux, environnementaux
et économiques du développement durable). »
résultat 2015 : 70 %
72 %
70 % des conseillers répondront « entièrement satisfait » ou « plutôt satisfait »
à l’affirmation suivante : « Vous disposez des outils et des ressources nécessaires
pour mettre en œuvre les pratiques de développement durable dans vos bureaux
et dans la collectivité (pour l’environnement, la santé ou le mieux-être). »
4
2012 : 62 % 2013 : 59 % 2014 : 67 %
résultat 2015 : 56 %
*Pour connaître les objectifs de développement durable que nous voulons atteindre d’ici
2020, consultez les annexes disponibles au www.cooperators.ca/bilan_developpement.
70 %
OBJECTIF
POUR 2018
notre gouvernance et notre exploitation
Nous aurons réduit de 75 % nos émissions nettes de carbone par rapport
au niveau de 2010.
résultat 2015 : 55 %
75 %
2011 : 7 % 2012 : 14 % 2013 : 16 % 2014 : 50 %
100 % de nos fournisseurs stratégiques reconnus respecteront notre Code de
conduite et atteindront le niveau cible de 2 ou 3 (sur un total possible de 3)
à notre questionnaire sur le développement durable.
résultat 2015 : 49 %
100 %
Les résultats représentent un pourcentage des fournisseurs figurant sur notre liste révisée de fournisseurs stratégiques. Consultez la page 30 pour
en savoir davantage sur les changements que nous avons apportés à notre liste de fournisseurs en 2015.
nos placements
100 % des actifs de Co-operators seront gérés conformément à notre politique sur
les investissements socialement responsables.
résultat 2015 : 97 %
La politique a été appliquée à toutes les catégories d’actifs admissibles importantes.
Elle n’a cependant pas été appliquée à un faible pourcentage d’actifs de par leur nature
(p. ex. les placements à court terme, les avances sur police et les produits dérivés).
6 à 10 % des actifs de Co-operators seront considérés comme des
investissements d’impact d’ici la fin de 2018.
100 %
2012 : 9 % 2013 : 14 % 2014 : 98 %
résultat 2015 : 0,52 %
6–10 %
notre voix publique
Objectif 1
Influencer les gouvernements dans leurs
politiques sur l’adaptation aux changements
climatiques : Co-operators est reconnue comme
un chef de file de l’industrie pour collaborer
avec les intervenants (réseau Partenaires pour
l’action et gouvernements) afin de les inciter à
passer à l’action pour protéger les maisons et
les collectivités contre les inondations (ou les
rendre plus résilientes).
Objectif 2
Sensibiliser activement le grand public à la
prévention des feux de forêt et demander un
plus grand soutien de l’État aux programmes
de prévention.
Objectif 3
Défendre des objectifs de sécurité auprès
des gouvernements : travailler à rendre
obligatoire l’installation de gicleurs dans les
nouvelles maisons et tous les foyers d’accueil
et promouvoir l’accès aux déplacements à vélo
dans les collectivités en obtenant l’appui des
autorités publiques aux divers programmes et
aux projets d’infrastructures.
Consultez les pages 35 à 37 pour en savoir plus sur nos actions militantes en lien avec chacun de ces objectifs.
nos relations
La communauté d’IMPACT! Programme jeunesse de leadership en développement
durable s’agrandira de 750 jeunes provenant des quatre coins du Canada.
Nous avons fait des investissements communautaires stratégiques et significatifs
qui excèdent le seuil minimal d’Imagine Canada, soit 1 % du bénéfice avant impôt.
résultat 2015 : 198
résultat 2015 : 3,5 %
Au total, nous avons versé 5 807 140 $ à des coopératives, organismes sans but lucratif et organismes de bienfaisance canadiens
en 2015.
5
750
1 %
PROFIL
DE L’ORGANISATION
Le groupe de sociétés Co-operators est composé de plusieurs entreprises, chacune étant spécialisée dans un domaine distinct de nos activités.
Le Groupe Co-operators limitée est la coopérative qui détient le groupe de sociétés Co-operators.
Les Services financiers Co-operators limitée sont une société de portefeuille canadienne qui consolide les activités
d’assurance, de courtage et de gestion de placements de Co-operators.
La Compagnie d’assurance générale Co-operators souscrit de l’assurance habitation, automobile, agricole et entreprise
par l’entremise d’un réseau de conseillers exclusifs dans tout le Canada. Ce réseau distribue également des produits
d’assurance vie et de gestion du patrimoine pour Co-operators Compagnie d’assurance-vie.
La Souveraine, Compagnie d’assurance générale est une source sûre de solutions de gestion des risques pour les
entreprises canadiennes.
Co-operators Compagnie d’assurance-vie fournit des produits d’assurance de personnes et de gestion du patrimoine
aux particuliers et aux regroupements partout au pays.
Federated Agencies Limited collabore avec des partenaires d’affaires stratégiques pour offrir les meilleurs services
financiers et les meilleurs produits d’assurance des particuliers et des entreprises à ses clients.
H.B. Gestion d’assurance collective ltée et la Compagnie d’assurance COSECO offrent aux groupes d’employeurs,
aux groupes d’affinité, aux associations et aux membres de caisses d’épargne et de crédit des produits d’assurance
habitation et automobile par l’entremise de quatre centres de communications. Le Groupe H.B. assure la majorité
de ses affaires chez COSECO.
Addenda Capital Inc. fournit des services de gestion de placements discrétionnaires à des caisses de retraite,
des sociétés d’assurance, des fonds de dotation, des fondations, des administrations publiques, des
entreprises et des fonds communs de placement. Elle offre également ses services aux sociétés du
Groupe Co-operators limitée.
Le Groupe CUMIS limitée est le principal fournisseur des produits et services d’assurance aux caisses d’épargne
et de crédit, aux caisses populaires et à leurs membres au Canada.
Financière Credential Inc. est un cabinet national de gestion du patrimoine qui offre une gamme complète de
produits et services à plus de 200 caisses d’épargne et de crédit et institutions financières indépendantes.
Premier group of companies offre des produits d’assurance de la responsabilité civile professionnelle, d’assurance de
dommages spécialisés et d’assurance habitation générale par l’entremise d’un réseau de plus de 4 000 courtiers au
Canada et aux États-Unis.
The Edge Benefits Inc. offre aux Canadiens des produits d’assurance invalidité simplifiés, en ciblant principalement le
marché des travailleurs autonomes.
6
PROFIL
de l’organisation
Co-operators est un chef de file canadien de l’assurance
multiproduit et des services financiers.
Ses actifs sous administration s’élèvent à 39,9 M$
Elle assure 771 000 habitations, 1,2 million de véhicules et 628 000 personnes
Elle protège 37 000 exploitations agricoles et 418 000 entreprises
Elle propose une vaste gamme de produits de gestion du patrimoine
Elle fournit des services de placements institutionnels et de gestion d’actifs
Co-operators détient la 6e part en importance du marché canadien de l’assurance de dommages, soit 5 %
Elle compte 4 675* employés
Elle a 486 conseillers exclusifs et 671 points de vente
Elle sert environ 300 caisses d’épargne et de crédit comptant plus de 5,5 millions de membres
Elle assure 212 000 employés par l’entremise de régimes d’assurance collective
Elle offre de l’assurance crédit à 624 000 Canadiens
*Comprend les employés de Premier Managers Holdings Corporation et de The Edge Benefits Inc., que nous avons acquises en 2015.
Les éléments d’information non financière de ces deux entités n’ont pas été inclus dans ce bilan, sauf indication contraire.
ORGANIGRAMME DU GROUPE
CO-OPERATORS LIMITÉE
Ayant établi son siège social à Guelph,
en Ontario, le Groupe Co-operators limitée
est la coopérative qui détient le groupe de
sociétés Co-operators. Ses membres sont des
coopératives, des caisses centrales d’épargne
et de crédit et des organismes agricoles.
Groupe Co-operators limitée
Services financiers
Co-operators limitée
Addenda Capital Inc. (72,65 %)
La Compagnie d’assurance générale Co-operators
> La Souveraine, Compagnie d’assurance générale
> L’Équitable, Compagnie d’Assurances Générales*
> Compagnie d’assurance COSECO
Co-operators Compagnie d’assurance-vie
Le Groupe CUMIS limitée (72,99 %)
- La Compagnie d’Assurance-Vie CUMIS
- La Compagnie d’Assurance Générale CUMIS
- Financière Credential Inc. (50 %)
> Services AZGA Canada Inc. (45 %)
>
Premier Managers Holdings Corporation
The Edge Benefits Inc. (80,99 %)
Federated Agencies Limited
H.B Gestion d’assurance collective ltée
UNIFED Insurance Brokers Limited
>
>
*Société inactive
G4-17
7
FAITS SAILLANTS
FINANCIERS
Voici les faits saillants financiers de Co-operators pour 2015. Un rapport financier sur trois ans se trouve dans notre bilan en ligne, à l’adresse
www.cooperators.ca/bilan_developpement. Notre rapport annuel 2015 se trouve en ligne à l’adresse www.cooperators.ca >> À notre sujet
>> Aperçu de l’entreprise >> Rapports annuels.
7 %
10 %
Primes directes souscrites par société
Co-operators Générale
Co-operators Vie
Groupe CUMIS
La Souveraine
COSECO
15 %
53 %
15 %
5 %
8 %
Primes directes souscrites par région
9 %
Ontario
Alberta
Atlantique
Manitoba/Saskatchewan
Colombie-Britannique
Québec
44 %
10 %
24 %
2 %
2 %
Répartition de l’actif investi
16 %
Obligations
Actions
Prêts hypothécaires
Placements à court terme
Autres
60 %
20 %
3 500
3 000
2 500
Total des capitaux propres (en millions de dollars)
2 000
1 500
1 000
500
0
8
2010 2011 2012 2013 2014 2015
NOS
CLIENTS ET NOS MEMBRES
OBJECTIF DE DÉVELOPPEMENT DURABLE À LONG TERME
Nous donnons à nos clients et nos membres des moyens de
contribuer à un avenir durable grâce à nos produits, services et
interactions, et nous les encourageons à le faire.
Un des axes de notre stratégie 2015–2018 est la mobilisation de la clientèle. Nous visons à devenir
le chef de file du secteur en matière de mobilisation de la clientèle en proposant à nos clients des
solutions et des conseils selon une approche globale et harmonieuse. Nous plaçons les clients au
centre de nos décisions, de manière à comprendre leur point de vue pour leur offrir des solutions
à valeur ajoutée et établir une relation durable avec eux.
Comprendre les clients
Afin de nous aider à voir notre entreprise du point de vue du client, nous avons créé cette année
un certain nombre de personas (personnages fictifs), c’est-à-dire des profils détaillés basés sur les
caractéristiques, attributs et préférences de groupes de clients réels. Ils procurent aux employés et aux
conseillers un point de référence commun en vue d’améliorer l’expérience client. Nous avons aussi
élaboré des parcours de clients pour nous aider à voir les choses de leur point de vue. Les clients
peuvent suivre divers parcours avec nous, comme présenter une demande de règlement ou souscrire
une police d’assurance habitation. Ces parcours nous aident à leur offrir de meilleures solutions.
Écouter les clients
Les résultats de notre premier sondage J.D. Power en 2011 ont révélé 11 « irritants » qui nuisaient
à nos interactions avec les clients. Depuis, neuf de ces irritants ont été réglés et les solutions aux
deux derniers sont en voie d’être mises en œuvre. Parmi ces irritants, mentionnons nos documents
d’assurance, considérés comme étant complexes et sources de confusion. Nous avons révisé ces
documents en 2014 et commencé à produire les nouveaux documents d’assurance habitation
et automobile en 2015. En outre, nous lançons en 2016 le Centre de gestion des préférences,
qui permettra aux clients de gérer en ligne leurs préférences de communication. Nous espérons que
de nombreux clients demanderont à ne plus recevoir de documents papier, puisqu’ils pourront accéder
aux documents d’assurance en tout temps sur ce portail en ligne sécurisé. Globalement, nous nous
attendons à ce que la réduction du papier et des frais de production se traduisent par des économies
annuelles de plus de 1 million de dollars. Nous sommes fiers d’offrir ces nouvelles solutions à nos
clients et de répondre à leurs attentes à l’ère numérique.
Satisfaction de la clientèle
Nous avons obtenu d’excellents résultats au chapitre de la satisfaction de la clientèle en 2015.
Nous nous sommes hissés au premier rang de l’indice de l’expérience client de Forrester Research,
un tout nouveau sondage sur l’expérience client. Nous avons obtenu la première place à l’échelle
nationale, parmi tous les fournisseurs d’assurance auto et habitation, et la septième au classement
de toutes les marques canadiennes participantes, tous secteurs confondus1.
En 2015, Co-operators Générale s’est placée première en Alberta et dans la région de l’Atlantique au
classement J.D. Power sur la satisfaction de la clientèle d’assurance automobile au Canada. Nous nous
sommes classés deuxièmes globalement en Ontario, devançant tous nos grands concurrents. À l’échelle
nationale, nous avons atteint le sixième rang, comparativement au dixième rang l’année précédente2.
Au classement J.D. Power de l’assurance habitation canadienne, nous nous sommes placés au premier
rang dans la région de l’Ontario/Atlantique et au cinquième rang à l’échelle nationale (en hausse par
rapport au douzième rang en 2014). Dans la région de l’Ouest, nous nous sommes classés au
cinquième rang, ce qui représente une amélioration par rapport au septième rang de l’année
précédente. Bien que nous n’ayons pas assez de données pour nous classer dans ces études au
Québec, nos propres recherches auprès des clients québécois ont produit d’excellents résultats,
comparables à ceux des sociétés ayant obtenu les notes les plus élevées dans cette province.
Pour la première fois, nous avons obtenu un taux de recommandation net (TRN) de notre étude
annuelle sur la marque, au cours de laquelle nous avons sondé un vaste éventail de clients
d’assurance automobile, habitation et vie de Co-operators. Le TRN mesure la volonté des clients
de nous recommander en fonction de leur expérience. Notre TRN de 24 est largement supérieur
au taux moyen de nos concurrents, soit -12.
1. L’indice compare 195 sociétés canadiennes dans 15 secteurs d’activité; le sondage ne comprenait
pas les compagnies d’assurance de personnes.
2. La conception du sondage nuit à notre classement national en raison de notre faible clientèle
au Québec.
G4-27
9
Cotes de
SATISFACTION
des clients
Auto
2013
2014
772
774
746
758
776
Habitation
761
2015
760
750
775
770
759
759
•Co-operators •Moyenne de l’industrie
Étude de J.D. Power and Associates sur la satisfaction des clients d’assurance de dommages, sur une échelle maximale de 1 000.
L’édition 2015 du sondage CUMIS sur la fidélité des caisses
d’épargne et de crédit a produit plusieurs résultats notables,
dont une note de 86 % au chapitre de l’indice de l’expérience
client. Un total de 85 % des répondants ont convenu que CUMIS
comprend les besoins des caisses d’épargne et de crédit puisque
ses valeurs reflètent les principes coopératifs. De plus, 84 %
étaient d’accord que l’expertise de CUMIS en assurance ajoute de
la valeur à leur caisse d’épargne et de crédit. CUMIS a obtenu un
TRN de 40 à l’issue de ce même sondage, ce qui représente une
légère baisse par rapport aux années précédentes, mais demeure
un excellent résultat pour ce type d’évaluation3.
L’application Clic AvantagesMD permet aux participants de soumettre
et de gérer leurs demandes de règlement d’assurance collective au
moyen d’un appareil mobile, rapidement et en toute simplicité.
Notre approche de gestion des sinistres
Notre façon de gérer les sinistres fait partie intégrante de
l’expérience client globale. Nous voulons agir pour le bien
de nos clients, c’est pourquoi nous traitons les sinistres comme
nous le faisons pour le reste de nos activités, c’est-à-dire en
nous fondant sur des valeurs. Nous examinons chaque dossier
minutieusement et équitablement, en cherchant à interpréter les
dispositions contractuelles de manière à accorder la protection.
En 2013, nous avons instauré un programme unique avec
Habitat pour l’humanité. Ce programme facilite les dons de
biens récupérables à la suite d’un sinistre résidentiel
ou commercial. Les biens sont remis à l’un des magasins
ReStore d’Habitat pour l’humanité, et les profits de la vente de ces
biens sont versés aux programmes de logement communautaire
de cet organisme. Cette collaboration appuie fortement nos efforts
en matière de durabilité sociale et accroît notre capacité à proposer
des solutions de règlement durables.
C’est lorsqu’un sinistre survient que la police d’un client prend
toute son importance et que la qualité de l’expérience devient
cruciale. Les clients sont souvent inquiets, perturbés ou contrariés
lorsqu’ils communiquent avec nous pour déclarer un sinistre,
car ils ont subi une perte. Nous sommes fiers de l’excellente
expérience que nous leur offrons, et nous veillons à ce que le
processus de règlement soit le plus agréable possible.
L’un des moyens de réduire le stress associé à une demande
de règlement est de traiter le dossier rapidement, pour que le
client sache à quoi s’en tenir. Cela nous convient aussi,
puisqu’ainsi nous réduisons les frais d’exploitation et évitons
l’accumulation des dossiers de règlement (dont souffrent nombre
de nos concurrents).
Des solutions de règlement novatrices
Cette année, nous avons lancé une application mobile visant à
améliorer la convivialité et l’efficacité du processus de demande
de règlement pour l’assurance maladie, les soins dentaires et les
soins de la vue.
3. Prenez note que l’on ne peut comparer le TRN de l’étude
sur la marque avec celui du sondage sur la fidélité des caisses
d’épargne et de crédit, car les produits et les groupes de clients
visés sont considérablement différents.
10
Nous cherchons de nouvelles façons d’intégrer le développement
durable dans toutes les facettes de nos activités. Les sinistres
présentent de nombreuses possibilités à ce chapitre, puisque les
réparations (p. ex., réparation d’une maison à la suite d’un
incendie ou d’une inondation, réparation d’une voiture après
un accident) peuvent avoir d’importantes répercussions sur
l’environnement.
Les experts en sinistres ont des objectifs qui visent à favoriser
l’amélioration constante de ce programme très prometteur et à
faire en sorte que les dons au programme Habitat pour l’humanité
augmentent continuellement. Plus nous développons nos relations
avec les entrepreneurs et les magasins ReStore régionaux, plus les
composantes logistiques du programme se précisent, mais le suivi
nécessaire pour recenser tous les dons présente encore des
difficultés. Cette année, nos dons de biens à Habitat pour
l’humanité sont évalués à plus de 41 000 $; nous avons ainsi
détourné environ 24 000 kg de déchets des décharges.
Certaines des solutions de règlement durables que nous
avons mises en œuvre au fil des ans, comme le débosselage
sans peinture, sont maintenant des normes de l’industrie.
Cela dit, l’élaboration de processus de gestion des
règlements novateurs, pratiques, économiques et acceptables
pour les clients reste un défi. Nous sommes essentiellement
dépendants de nos fournisseurs pour trouver et mettre en
place de nouvelles solutions. Toutefois, nous sommes conscients
que pour promouvoir activement le développement durable,
nous devons continuer de soutenir l’élaboration de processus
de règlement novateurs.
Nous remettons aux clients une liste d’ateliers et d’entrepreneurs
« verts » que nous recommandons aux fins de la réparation des
automobiles et des biens. Les fournisseurs qui respectent les
normes évaluées au moyen de notre questionnaire sur le
développement durable sont ajoutés à cette liste. Par exemple,
ils peuvent employer des processus de réparation qui sont
moins dommageables pour l’environnement, se montrer prêts
à conserver l’énergie et à recycler, ou encore offrir des services
de communication et de facturation sans papier.
Nous avons observé une croissance constante du
pourcentage de clients ayant présenté une demande de
règlement d’assurance automobile qui ont choisi l’un des
ateliers « verts » recommandés pour faire réparer leur voiture :
35 % en 2013, 43 % en 2014 et maintenant 48 % en 2015.
Du côté des règlements d’assurance des biens, 95 % des
entrepreneurs privilégiés répondent maintenant aux critères
d’entreprise « verte » et, en 2015, 94 % des sommes
versées aux entrepreneurs privilégiés sont allées aux
entreprises « vertes ». Comme les clients sont libres de
choisir leur atelier de réparation ou leur entrepreneur, il est
d’autant plus satisfaisant qu’un nombre croissant de clients
choisissent des entreprises « vertes ».
La sensibilisation accrue de nos clients et notre capacité
de les éclairer sur leurs décisions sont des facteurs
déterminants du succès des solutions de règlement durables
que nous proposons. Nous invitons nos experts en sinistres
à s’entretenir des solutions de réparation durables avec les
clients. Nous sommes persuadés que plus les clients sont
conscients de notre engagement à l’égard du développement
durable, plus ils sont susceptibles de comprendre notre
raisonnement, de faire confiance à nos motivations et de
choisir un des fournisseurs « verts » recommandés.
Eau multirisque
Au Canada, les dommages causés par l’eau et le vent
en cas d’intempérie sont à l’origine de la moitié des
demandes de règlement en assurance des biens.
Depuis 1998, les conditions météorologiques extrêmes
ont coûté aux Canadiens près de 10 milliards de dollars
en règlements d’assurance. À elles seules, les inondations
qui ont touché l’Alberta en 2013 ont coûté environ
6 milliards de dollars, dont seul 1,9 milliard était pris
en charge par les assurances. De nombreux Canadiens
croient à tort être assurés contre les inondations résultant
du débordement d’une étendue d’eau, comme un ruisseau,
une rivière ou un lac.
Grâce aux méthodes de recherche axées sur le travail d’équipe
de notre projet interne d’assurance inondation, nous avons
pu lancer cette année une nouvelle protection pour les
propriétaires de maison en Alberta. Appelé Eau multirisque,
ce nouveau produit facile à comprendre peut être souscrit par
les clients titulaires d’une assurance habitation. Eau multirisque
permet de choisir aisément la protection adéquate et est conçu
pour protéger les résidences contre les causes de dégâts d’eau
les plus courantes : les inondations provoquées par le
débordement d’une étendue d’eau, les refoulements d’eau
ou d’eaux usées et l’accumulation d’eau de surface à la suite
de pluies abondantes. À ce jour, la protection était basée sur la
provenance de l’eau – ce qui peut être difficile à expliquer au
moment de l’achat et difficile à déterminer dans l’éventualité
d’un sinistre. Cette façon de faire peut être déconcertante pour
les clients qui croient que « de l’eau, c’est de l’eau ».
À son lancement en Alberta, Eau multirisque était la première
protection du genre offerte sur le marché de l’assurance
habitation au Canada. Ce qui rend notre produit réellement
unique, c’est qu’il est offert même dans les zones à risque
élevé. Cela signifie que nous offrons une protection là où elle
est la plus nécessaire et témoigne de notre volonté de répondre
aux besoins non satisfaits. De nombreux facteurs ont contribué
à notre décision de lancer Eau multirisque d’abord en Alberta.
Parmi ces facteurs, mentionnons la nécessité d’entreprendre des
recherches dans chacune des provinces afin de bien comprendre
le risque et de mettre en place le bon produit au prix approprié,
selon les besoins de chaque client. Nous nous engageons à offrir
Eau multirisque à l’échelle du pays, avec toutes nos gammes
de produits d’assurance habitation et dans l’ensemble de nos
sociétés4. Les plans d’expansion seront annoncés en 2016.
Le produit Eau multirisque a été conçu pour être accessible
à tous, mais son prix est établi en fonction du risque.
Par conséquent, le coût de la protection varie grandement,
et peut s’avérer assez élevé dans les zones à haut risque;
quoi qu’il en soit, nous sommes résolus à offrir la protection
dans ces zones. L’avenant propose un choix de montants de
garantie et de franchises pour donner aux clients la souplesse
de gérer le coût de l’assurance. Les clients ont aussi la possibilité
de réduire leurs primes en installant un dispositif de prévention
des sinistres, comme un clapet antiretour, pour protéger
davantage leur maison contre les dégâts d’eau. Nous appuyons
sans réserve les moyens novateurs que nous avons employés
pour devenir un chef de file de l’industrie au chapitre de
l’assurance inondation terrestre, notamment le cadre scientifique
et analytique essentiel à notre objectif d’offrir une protection
étendue à tous, même dans les zones à risque élevé.
En combinant les services-conseils et les ressources en
ligne, nous aidons les propriétaires de maison canadiens
à mieux comprendre leur exposition aux risques liés à l’eau.
Les conseillers peuvent s’entretenir sérieusement avec les
clients à cette fin et leur transmettre l’information qui leur
permettra de prendre une décision éclairée relativement à
leur assurance habitation. Consultez la page 16 pour en
savoir plus sur l’expérience d’un conseiller avec le produit
Eau multirisque en Alberta.
4. La protection étendue pour les autres gammes de produits
comprend l’assurance habitation résidentielle, résidence
saisonnière, locataire occupant, copropriétaire occupant
et habitations agricoles. Eau multirisque n’est actuellement
offert qu’aux clients de Co-operators Générale.
Le produit Eau multirisque,
premier du genre sur le marché de
l’assurance habitation au Canada,
a été lancé cette année en Alberta.
Il offre une protection même dans
les zones à risque élevé.
11
Produits qui
FAVORISENT
le développement durable
Les chiffres représentent le nombre de contrats en vigueur, sauf indication contraire.
26 800 5 208 11 321
véhicules
Programme en-route Auto
Garde-collectivité
Envirogarde
9 180
427
2 196
MC
2014 : 10 505 2013 : s. o.
Contrats de placement
socialement responsables
2014 : 8 270 2013 : 729
MD
2014 : 4 575 2013 : 4 347
clients
Garde-coop
MD
2014 : 22 2013 : s. o.
MD
2014 : 11 807* 2013 : 12 140
Rabais pour véhicule
hybride/électrique
2014 : 1 823 2013 : 1 567
Nouveau
en 2015
Avenant Eau multirisque
31 627
208
10
1
1 074
605
22 919
Rabais habitation LEED EnvirochoixMD
2014 : 152 2013 : 173
Prestige Plus
(protection pour les maisons haut de gamme)
2014 : 416 2013 : s. o.
G4-22
12
Programme d’autopartage
2014 : 7 2013 : 7
Garantie Production d’énergie –
Pertes d’exploitation
2014 : 449* 2013 : 111
Windsurance
2014 : 2 2013 : 1
Rabais pour gicleurs automatiques
2014 : 18 362 2013 : 12 621
*Les totaux des années précédentes ont été rajustés à la lumière des nouvelles données recueillies.
Au lancement d’Eau multirisque, nous avons aussi créé un
site Web présentant de l’information sur la prévention des
dégâts d’eau et un outil d’évaluation des risques personnalisé.
L’outil évalue l’exposition de l’utilisateur aux risques de dégâts
d’eau selon l’emplacement géographique et d’autres facteurs
de risque; vous le trouverez à l’adresse eau.cooperators.ca.
À ce jour, les efforts que nous avons déployés pour promouvoir
cette protection novatrice et son adoption ont porté leurs fruits,
grâce à un programme de communication exhaustif et au solide
appui de notre réseau de conseillers.
Création d’Eau multirisque
Par souci de placer le client au centre de nos décisions
et de nos solutions, nous avons suivi, pour créer Eau
multirisque, un nouveau processus dont les principes
directeurs favorisaient la simplicité, la clarté, l’exhaustivité,
le choix et la certitude (c’est-à-dire que les clients savent
pertinemment qu’ils sont couverts).
Lorsque nous faisons en sorte que les clients puissent prendre
leurs décisions d’assurance en toute connaissance de cause
et leur proposons un choix, nous leur permettons de se protéger
comme ils l’entendent. Nous accomplissons aussi notre mission
d’accroître la sécurité financière des Canadiens, en leur offrant une
protection réellement exhaustive. Dorénavant, nous déterminerons
comment ces principes peuvent s’appliquer à la conception des
produits. Cette approche améliorera le taux de satisfaction des
clients relativement à leur expérience de souscription et de
règlement, et notre cote de confiance auprès d’eux.
Des produits plus durables
Nous visons à aider les clients à intégrer des principes de
développement durable dans leur mode de vie. En incorporant
ces principes dans les produits que nous proposons, nous
comptons sensibiliser les gens, augmenter la demande pour les
produits plus durables et accroître notre incidence globale.
En 2014 et en 2015, nous avons entrepris d’incorporer des
éléments de développement durable à nos produits de base,
et nous commençons à constater les résultats. Par exemple,
nous offrons actuellement en Ontario le programme en-route
AutoMC. Les clients qui s’inscrivent à ce programme facultatif
installent sous le tableau de bord de leur véhicule un appareil
« télématique » qui enregistre et transmet des données sur
l’utilisation du véhicule et les comportements de conduite (p. ex.,
kilométrage, durée des déplacements, emplacement, intensité de
freinage et accélération). Les clients peuvent ensuite consulter ces
renseignements, et des données environnementales, sur un
portail en ligne sécurisé. Les clients qui s’inscrivent reçoivent un
rabais initial de 5 % et, au renouvellement, ils peuvent être
admissibles au rabais variable en fonction de la conduite,
pouvant atteindre 25 %.
Le programme en-route AutoMC sensibilise les clients à leurs
habitudes de conduite et incite à la prudence. Nous prévoyons
que la prudence au volant s’accompagnera d’une baisse du taux
d’accidents, ce qui entraînera une réduction des blessures et
sauvera des vies. La diminution du nombre d’accidents contribue
également à réduire les déchets acheminés vers les décharges à
la suite du processus de réparation. Depuis son lancement au
printemps 2014, le programme en-route AutoMC connaît une
croissance constante, et 26 800 véhicules au total y étaient
inscrits à la fin de 2015. Le succès du programme démontre que
l’intégration d’éléments de développement durable aux produits
de base, comme l’assurance automobile standard, peut avoir de
fortes répercussions. Nous prévoyons étendre le programme à
d’autres provinces, mais nous avons éprouvé quelques
difficultés, notamment sur le plan des autorisations
réglementaires requises.
Prestige Plus est un autre exemple de produit qui intègre des
éléments de développement durable. Offrant une protection
accrue aux maisons haut de gamme, Prestige Plus comprend
aussi l’avenant EnvirogardeMD. Cet avenant donne aux clients
la possibilité de remplacer un bien endommagé par un produit
plus durable et respectueux de l’environnement.
Donner la parole aux clients
Le comité de révision du service est un forum pour les clients
qui souhaitent demander la révision d’une décision prise dans
leur dossier de règlement. Il est composé de clients bénévoles
qui se réunissent pour répondre aux préoccupations des
clients. Les différends relatifs à l’attribution de la responsabilité,
aux règlements et au montant des règlements peuvent être
présentés au comité de révision du service. Les membres du
comité examinent soigneusement les dossiers et travaillent
ensemble pour en arriver au résultat le plus équitable.
En donnant aux clients le dernier mot dans le processus de
résolution des différends, le comité de révision du service
préconise la transparence et l’équité. Après 25 ans d’existence,
ce comité demeure unique en son genre au Canada, ce qui
illustre comment notre nature coopérative nous distingue des
autres assureurs.
Aider les clients à gérer les risques
En plus de mettre au point des produits axés sur le
développement durable, nous collaborons avec d’autres sociétés
en vue d’offrir aux clients des solutions de gestion des risques.
Par exemple, nous avons établi un partenariat avec AppColony
pour parrainer OneTap, une nouvelle application de téléphone
intelligent qui lutte contre le problème grandissant de la
distraction au volant. Seule application en son genre au Canada,
OneTap peut gérer les alertes, les appels et les textos entrants,
de façon à permettre aux conducteurs de se concentrer sur la
route. L’application OneTap a été téléchargée plus de 16 000 fois
DÉCISIONS
du comité de révision du service
 En faveur de Co-operators  Entente sur un compromis  En faveur du client
2013
46 appels
2014
40 appels
2015
44 appels
13
PERCEPTION DES GENS
Cotes auprès des collectivités
 Co-operators  Moyenne de la concurrence
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
Collectivité
Selon l’ensemble des réponses
Décembre 2013
Décembre 2014
Décembre 2015
Réponses des clients
Décembre 2013
Décembre 2014
Décembre 2015
Confiance
Selon l’ensemble des réponses
Décembre 2013
Décembre 2014
Décembre 2015
Réponses des clients
Décembre 2013
Décembre 2014
Décembre 2015
Développement durable
Selon l’ensemble des réponses
Décembre 2013
Décembre 2014
Décembre 2015
Réponses des clients
Décembre 2013
Décembre 2014
Décembre 2015
Pourcentage de répondants ayant attribué une note entre 8 et 10 sur un barème de 10 points, où 10 est la meilleure note. Résultats d’une étude exploratoire
exclusive sur la marque effectuée en notre nom par Northstar Research Partners.
14
AFFAIRES AVEC LES MEMBRES, COOPÉRATIVES ET CAISSES D’ÉPARGNE
ET DE CRÉDIT
2013
2014
2015
Membres qui choisissent de traiter avec nous
100 %
100 %
100 %
Membres qui sont des clients multiproduits
97,6 %
100 %
100 %
Primes des membres (en millions de dollars)
448 $
477 $
487 $
Volume d’affaires total avec des coopératives (en millions de dollars)
473 $
512 $
681 $*
*Comprend 100 % des affaires de CUMIS avec des caisses d’épargne et de crédit, comparativement à 72,99 % les années précédentes.
en 2015 et a prévenu plus de 164 000 distractions, ce qui
représente plus de 13 millions de minutes de conduite sans
distraction. L’application OneTap a été intégrée au programme
« Au volant, toujours vigilant » vers la fin de 2015; consultez la
page 41 pour en savoir plus.
Nous estimons qu’il est de notre devoir d’aider les clients à
bien comprendre leur contrat. Dans le cadre du programme
de révision des dossiers-clients, les conseillers sont invités à
rencontrer régulièrement leurs clients pour combler les lacunes
de garantie et répondre à leurs questions. De plus en plus de
clients profitent de ce service à valeur ajoutée; les conseillers
ont ainsi procédé à 88 385 révisions en 2013, 136 348 en
2014 et 148 702 en 2015.
Cette année, nos recherches sur les clients ont révélé que
les avis courts, pertinents et en temps opportun ont une bien
plus grande incidence que les campagnes de sensibilisation
générales. Nous l’avons constaté dans la réaction positive à
notre programme d’alertes électroniques. Ces courriels informatifs
envoyés aux clients qui s’y sont inscrits les préparent aux
phénomènes météorologiques imminents comme les tempêtes
de neige, les tornades ou les inondations. Nous avons transmis
549 752 alertes en 2015. Nous publions aussi de nombreux
bulletins informatifs. Grâce à notre stratégie numérique, dont la
mise en œuvre commencera en 2016, nous prévoyons offrir aux
clients des services encore plus novateurs, au moment où ils en
ont besoin. Cette stratégie comprendra de nouveaux outils de
découverte qui aideront les clients à mieux gérer les risques.
Confiance et réputation
L’augmentation de notre cote de confiance auprès du grand
public et de nos clients rehausse notre image de marque et
notre réputation. Nous mesurons la perception qu’ont les
gens de notre entreprise selon divers attributs de la marque,
regroupés sous des cotes (reportez-vous à la page 14).
Notre objectif consiste à élargir l’écart mesurable entre nos
cotes et celles de nos concurrents.
En règle générale, nos cotes au chapitre de la confiance et
de la réputation n’ont pas vraiment bougé ces trois dernières
années. Notre cote de confiance auprès des clients fait exception,
l’écart avec nos concurrents s’étant élargi (amélioré) de trois
points. Nous travaillons encore à la sensibilisation du marché
québécois pour qu’il se familiarise avec nous. Chez les clients
du Québec, nous sommes surtout reconnus pour la confiance,
le service et l’expérience client. Par ailleurs, chez le grand
public canadien, nous sommes principalement connus
pour le développement durable et le service à la clientèle,
ce qui coïncide avec nos prix J.D Power et notre campagne
publicitaire active en Alberta, en Ontario et dans la région de
l’Atlantique en 2015.
Pour nous aider à mesurer, surveiller et gérer le risque d’atteinte à
la réputation, nous avons remplacé en 2015 le comité Confiance
et réputation par un petit sous-groupe, les conseillers en réputation
d’entreprise. Ces conseillers sont chargés de comprendre les
facteurs qui favorisent notre réputation, de faire part de leurs idées,
d’évaluer le risque d’atteinte à la réputation de l’entreprise, et de
mesurer et surveiller notre réputation selon les critères établis.
Ils servent aussi de groupe de consultation pour leurs pairs à
l’échelle de l’entreprise.
Affaires des membres et des coopératives
Les coopératives canadiennes revêtent de nombreuses formes
et présentent une multitude de structures, selon leur type de
membres et leur gouvernance. Nos membres comprennent des
coopératives, des caisses centrales d’épargne et de crédit, ainsi que
des organismes agricoles des quatre coins du pays. Contrairement
à une coopérative de consommation, dont les membres sont des
particuliers, nos membres sont des entreprises et des associations.
Comme elles exercent leurs activités dans un large éventail de
secteurs, nos organisations membres ont des besoins d’assurance
variés. Nous confions à des gestionnaires de clients stratégiques
la tâche d’entretenir les relations avec les membres et de répondre
à leurs besoins d’assurance. Nous voulons toujours devenir le
fournisseur d’assurance et de services financiers privilégié du
secteur coopératif. Nous avons réalisé un volume d’affaires
total avec des coopératives de 681 millions de dollars en 2015,
et sommes en bonne voie d’atteindre notre objectif de 800 millions
de dollars en 2018.
En 2014, nous avons lancé Garde-coopMD, une gamme
de produits d’assurance destinés aux coopératives, et nous
offrons aussi Garde-collectivitéMD pour fournir une protection
adaptée aux besoins des organismes sans but lucratif.
Nous surveillons l’évolution du secteur des coopératives et
de celui des organismes bénévoles sans but lucratif pour
maintenir la pertinence de ces produits uniques. Par exemple,
cette année nous avons lancé un produit bonifié d’assurance
de la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants
dans le cadre de l’assurance Garde-collectivitéMD. Nous prévoyons
lancer Garde-coopMD et Garde-collectivitéMD au Québec en 2016.
Nos organisations membres sont en mesure d’offrir des
réductions sur les primes d’assurance et des services
financiers avantageux à leurs membres grâce à notre
Programme d’avantages aux membres. Outre les réductions
courantes d’assurance habitation, automobile, agricole,
voyage et collective, nous avons pu cette année offrir des
services de planification successorale grâce à notre partenariat
avec la Société de fiducie Concentra, filiale de l’une de nos
caisses d’épargne et de crédit partenaires. Le Programme
d’avantages aux membres a connu une croissance de 32,8 %
en 2015, ce qui a dépassé notre objectif pour l’exercice.
15
À droite :
Mike Crawford, conseiller en sécurité financière de Co-operators
Nous partageons nos succès financiers avec nos membres au moyen des paiements
de fidélisation, tout à fait dans l’optique du principe coopératif concernant la participation
économique des membres. Le paiement total que nous versons à nos membres pour une
année donnée est établi en fonction de l’augmentation des résultats non distribués consolidés
du Groupe Co-operators limitée. Nous avons ainsi remis 14,1 millions de dollars à nos
membres par l’entremise de ce programme pour l’année financière 2015, comparativement
à 11,6 millions en 2014 et à 3,2 millions en 2013. Depuis le lancement du programme en
2002, nous avons versé 115,2 millions de dollars à nos membres.
Nous déployons beaucoup d’efforts à tisser des liens serrés avec nos organisations
membres. Nous animons des ateliers de formation et participons tout au long
de l’année aux assemblées générales annuelles de plusieurs d’entre elles.
Parfois, nous formons un partenariat avec des membres pour faire avancer des
causes communes. En outre, nous rencontrons régulièrement leurs représentants
pour nous assurer que leurs besoins d’assurance actuels et futurs sont comblés.
Cette vérification annuelle en personne contribue à resserrer les liens et révèle
souvent de nouvelles possibilités d’affaires.
Comme il est expliqué à la page 24, les membres sont invités à contribuer à notre
gouvernance de nombreuses manières. L’une d’elles consiste à remplir le nouveau
sondage sur les relations avec les membres, qui a été distribué en septembre. Nous avons
enregistré un taux de réponse de 98 % et recueilli de précieuses données. Cette consultation
a révélé un indice de mobilisation de 91 % (comparable au résultat de 88 % en 2013),
et un indice de 90 % en ce qui a trait à la nouvelle catégorie des relations avec les membres.
Nous avons été ravis d’observer une tendance à la hausse dans les indices liés aux questions
portant sur le développement durable. Le sondage nous permet de mieux comprendre les
besoins des membres et ce que nous pouvons faire pour continuer d’entretenir des relations
mutuellement avantageuses.
RÉSULTAT DU SONDAGE SUR LES RELATIONS AVEC LES MEMBRES
Indice de mobilisation global
2011
2013
2015
88 %
88 %
91 %
Co-operators :
Utilise ses ressources et ses compétences au profit de
la communauté et de l’environnement
—
74 %
95 %
Prend des décisions d’affaires responsables du point
de vue social et écologique
—
76 %
92 %
Démontre un engagement profond envers l’identité
coopérative
—
100 %
98 %
A une solide réputation en tant que partenaire dévoué
à la communauté
—
—
95 %
85 %
84 %
92 %
Est la compagnie avec laquelle nous préférons faire
affaire (y compris CUMIS)
*Les pourcentages tiennent compte des deux réponses les plus favorables,
« fortement d’accord » et « d’accord ». Le sondage a été modifié en 2015 pour
qu’il soit plus concis; certaines questions des années précédentes ont été omises.
16
Répondre aux besoins non comblés
Lorsque l’eau a envahi High River, en Alberta, le 20 juin 2013,
Mike Crawford, conseiller en sécurité financière de Co-operators,
était tout à fait certain que son agence se retrouverait sous l’eau.
Par un heureux destin, l’emplacement de son agence au centre
d’une place publique et les nombreux sacs de sable disposés de
façon stratégique ont gardé ses bureaux au sec, tandis que ses
voisins ont été complètement inondés. « C’était incroyable parce
que nous avons pu commencer à aider les clients dès que les
services d’urgence nous ont permis d’entrer », souligne Mike.
Immédiatement après l’inondation, Co-operators était la seule
compagnie d’assurance de High River à offrir un service
d’intervention d’urgence en cas de sinistre. Mike insiste :
« Les résidents ont remarqué notre approche. Les autres
assureurs refusaient carrément les demandes de règlement
au téléphone, tandis que nos experts en sinistres étaient là,
sur le terrain, et faisaient de leur mieux pour aider. » L’assurance
résidentielle contre les inondations n’existait pas au Canada à
ce moment-là, mais notre contrat était plus large. Ainsi, si nous
pouvions trouver une façon de payer une demande de règlement
d’après une interprétation valable du contrat du client, les experts
en sinistres étaient autorisés à rédiger un chèque sur le champ.
Notre réputation d’assureur équitable a porté ses fruits lorsque
nous avons lancé la nouvelle protection contre les inondations
en Alberta cette année. Eau multirisque est un avenant qui,
lorsque ajouté à une police d’assurance des propriétaires
occupants, offre une protection contre les causes les plus
courantes de dégâts d’eau. « Eau multirisque est unique.
Il répond à un besoin réel en assurance habitation »,
explique Mike. « Grâce à cet avenant, Co-operators comble
une lacune en offrant une protection contre les inondations,
même dans les zones à risque élevé. »
Après leur expérience en 2013, les Albertains comprennent
maintenant concrètement le risque d’inondation, et nous avons
constaté un vif intérêt à l’égard d’Eau multirisque, autant de la
part de clients que d’autres personnes. Les conseillers ont joué
un rôle essentiel dans le lancement. Comme l’indique Mike,
« nous avons été très occupés à rencontrer des propriétaires pour
leur expliquer le produit, évaluer le risque auquel ils sont exposés
et trouver des façons de gérer leur prime en modifiant le montant
de garantie et la franchise. » De plus, les propriétaires peuvent
apporter des changements à leur maison ou à leur terrain pour
les protéger davantage contre les inondations. « Les clients
qui s’informent et qui prennent des mesures pour réduire leur
risque économiseront de l’argent », affirme Mike. Les projets
d’infrastructure majeurs de la ville, comme le nouveau mur de
High River, contribueront aussi à réduire les risques.
Conformément à ses principes coopératifs, Co-operators a
cherché à répondre à un besoin non comblé en créant Eau
multirisque. Notre expérience en Alberta a été gratifiante,
et nous en avons tiré de nombreuses leçons. Nous sommes
impatients d’offrir Eau multirisque dans les autres provinces,
à compter de 2016.
Pour en savoir plus sur Eau multirisque, consultez la page 11.
NOS
EMPLOYÉS
OBJECTIF DE DÉVELOPPEMENT DURABLE À LONG TERME
Nous attirons et formons des ambassadeurs du développement durable
grâce à notre milieu de travail dynamique et tourné vers l’avenir.
Le dévouement de nos employés et conseillers nous aide à créer une organisation prospère et plus
concurrentielle. Nos employés sont essentiels au succès de notre stratégie. Ils montrent leur passion
de nombreuses façons, que ce soit en servant les clients ou en contribuant à bâtir une entreprise
plus durable. En qualité d’entreprise coopérative axée sur la collectivité, nous nous efforçons
de recruter des employés qui partagent nos valeurs et d’offrir un milieu de travail respectueux,
qui permet aux employés de mener une vie équilibrée tout en bâtissant une carrière enrichissante.
Mobilisation du personnel
Une main-d’œuvre dévouée et mobilisée est nécessaire à la réussite de toute entreprise coopérative.
La mobilisation des employés repose sur divers facteurs, notamment un leadership de qualité,
un programme de rémunération globale complet, un milieu de travail agréable et de solides
mesures de soutien du rendement et du perfectionnement. Nous évaluons la mobilisation des
employés tous les ans, avec l’aide de notre fournisseur Aon, et nous nous efforçons tout au long
de l’année de donner suite à la rétroaction recueillie.
Cette année, 90 % des employés ont participé au sondage. Nous sommes heureux d’avoir
atteint notre objectif en obtenant un indice de mobilisation global de 80 %5. Cet excellent résultat
représente un progrès par rapport à l’indice de 78 % obtenu en 2014 et un gain de sept points
de pourcentage par rapport à 2013. Parmi les points forts, les employés ont mentionné la marque,
le souci du client et la responsabilité sociale; parmi les points à améliorer, l’environnement propice
au travail (qui reflète la perception qu’ont les employés des processus et des ressources liés au
travail), ainsi que les récompenses et la reconnaissance.
Deux de nos filiales ont évalué la mobilisation des employés indépendamment. La Souveraine a
obtenu un indice de mobilisation de 76 % (en baisse par rapport à 79 % en 2014), tandis que
l’indice d’Addenda Capital s’est établi à 77 % (en hausse par rapport à 75 % en 2014).
Le Groupe Co-operators limitée fait partie de la liste des Employeurs de choix Aon au Canada,
niveau platine (comprend le Groupe Co-operators limitée, Co-operators Générale, le Groupe
H.B./COSECO, Co-operators Vie et CUMIS). Pour figurer sur cette liste, une organisation doit
faire bonne figure sur les plans de la mobilisation des employés, du leadership, de la culture
de rendement et de la marque d’employeur. Le niveau platine, soit la distinction la plus élevée,
est décerné au quartile supérieur des sociétés participantes.
Par ailleurs, Addenda Capital et La Souveraine se sont taillé une place parmi les premiers
de la liste 2016 des Employeurs de choix Aon – Petites et moyennes organisations, niveau or.
Les organisations qui obtiennent le niveau or ont créé un environnement de travail solide et positif.
Le souci du client, qui fait partie intégrante de notre stratégie, est mis en lumière dans l’approche
que nos employés adoptent par rapport à leur travail : 90 % des employés sont conscients de la
façon dont ils contribuent à la grande qualité de l’expérience client. Nous atteignons nos objectifs
en matière de développement durable essentiellement grâce à la contribution de nos employés.
Les résultats du sondage 2015 sur la mobilisation des employés révèlent que 84 % des employés
reconnaissent que leurs valeurs personnelles sont très semblables à celles de l’organisation.
En outre, 92 % d’entre eux estiment que « l’organisation est socialement et écologiquement
responsable », résultat nettement supérieur à celui de la moyenne des employeurs de choix (87 %).
Bien que nous soyons heureux de ces résultats, ils sont tous deux légèrement inférieurs aux résultats
de 2014, soit 85 % et 94 % respectivement. Les résultats du sondage montrent que 70 % des
employés sont « d’accord » ou « fortement d’accord » avec cette affirmation : « Je suis un champion
du développement durable auprès de mes collègues, de ma famille, de mes amis ainsi que des
entreprises, des organisations et d’autres organismes au sein de ma collectivité (prise en compte
des facteurs sociaux, environnementaux et économiques du développement durable). » Cette note
représente une augmentation de trois points de pourcentage par rapport au résultat de 67 % en
2014. Nous continuons de communiquer avec les employés pour les sensibiliser à nos efforts visant
à incarner nos valeurs de développement durable.
Notre cours d’introduction au développement durable en ligne présente l’histoire de notre
engagement en matière de développement durable, explique les points importants de notre
stratégie et indique l’apport de certains de nos employés au travail et dans leur collectivité.
5. Cette année, le Groupe Co-operators limitée, Co-operators Générale, le Groupe H.B.,
Co-operators Vie et CUMIS déclarent un indice consolidé plutôt que la note individuelle
de chaque société.
G4-27
17
Le Groupe Co-operators limitée
figure sur la liste des Employeurs
de choix Aon, niveau platine.
Ce programme a pour but d’expliquer à nos employés notre vision du développement durable,
c’est-à-dire de devenir un promoteur actif du développement durable, afin de les mobiliser
encore davantage. Nous espérons qu’il aura des effets positifs sur nos indices de mobilisation futurs.
Les nouveaux employés sont tenus de suivre ce cours dans le cadre de leurs activités d’orientation,
mais tous les employés, de même que les conseillers et les membres de leur équipe, peuvent le
suivre. Au total, 2 184 personnes l’ont suivi à ce jour.
Le sondage à l’intention des nouveaux employés leur demande si le fait de travailler pour un
employeur socialement responsable est important pour eux. À l’embauche, 77 % d’entre eux
ont répondu oui à cette question. Après six mois de travail chez nous et après avoir vu nos
valeurs coopératives à l’œuvre ainsi que notre engagement envers le développement durable,
ce pourcentage passe à 98 %6. Cette question du sondage nous aide à quantifier notre aptitude à
recruter des employés qui partagent nos valeurs. Elle démontre aussi l’efficacité de notre programme
d’orientation à expliquer notre culture axée sur les valeurs coopératives et le développement durable.
Un employeur qui offre un salaire suffisant
Le salaire suffisant est fondé sur le coût de la vie dans une collectivité donnée et représente la
rémunération qui permet aux gens de couvrir leurs frais de subsistance de base, d’assurer le
développement sain de leurs enfants et de participer pleinement au travail, à la vie familiale et
aux activités communautaires. Le salaire suffisant est établi de façon indépendante par chaque
collectivité participante, à l’aide de la méthode de calcul prévue dans le National Living Wage
Framework (cadre canadien des salaires suffisants, en anglais seulement).
Cette année à Guelph, en Ontario, nous avons obtenu l’homologation en tant qu’employeur
offrant un salaire suffisant. Nous avons adhéré au niveau leader du programme et nous sommes
déterminés à atteindre un niveau d’homologation encore plus élevé en cherchant à mobiliser des
intervenants de l’extérieur de l’entreprise, y compris nos fournisseurs. Lorsque nous avons annoncé
la nouvelle, nous avons constaté que six employés permanents à temps plein et à temps partiel au
Canada (qui travaillent dans une collectivité participant au programme) ne touchaient pas un salaire
suffisant. Nous avons donc rajusté leur salaire en conséquence. Nous sommes déterminés à verser
un salaire suffisant dans toutes les collectivités canadiennes où le coût de la vie a été établi.
Être un employeur offrant un salaire suffisant nous permet de soutenir notre axe stratégique
« identité coopérative », en plaidant en faveur de solutions pour les besoins non comblés des
Canadiens et en faisant la promotion de la durabilité sociale et économique. Les salaires plus
élevés favorisent les affaires puisqu’ils offrent un pouvoir d’achat accru aux consommateurs,
réduisent le roulement coûteux du personnel, augmentent la productivité et améliorent la qualité
des produits, la satisfaction de la clientèle et la réputation de l’entreprise. En qualité de grande
entreprise coopérative prospère, nous prônerons l’adoption du salaire suffisant partout au Canada.
6. Résultats consolidés pour le Groupe Co-operators limitée, Co-operators Générale, le Groupe H.B.,
Co-operators Vie et CUMIS.
INDICE DE
MOBILISATION
GLOBAL
Groupe de sociétés
consolidé
80 %
18
EMPLOYÉS
salaires, programmes incitatifs et avantages sociaux
Les totaux représentent les salaires, les programmes incitatifs et les avantages sociaux payés au cours d’une année civile.
360
M$
352
M$
364
M$
35,1
M$
31
M$
Total
des salaires
Total
des programmes incitatifs
23,6
M$
66,7
M$
2013
71,4
M$
72,5
M$
2014
2015
Total
des avantages sociaux
S’approprier une cause
À la lumière de notre stratégie orientée sur l’intégration du
développement durable, il est plus important que jamais
d’inciter les employés à contribuer à notre vision en la matière.
Cette contribution favorisera la responsabilisation des employés
à tous les échelons de l’entreprise – et pas seulement au niveau
de la direction.
Nous sommes heureux que de nombreux services à l’échelle
du groupe de sociétés aient pris l’initiative de demander de
l’aide pour orienter leurs plans de mobilisation, de sensibilisation
et d’affaires en 2015. Cette année, nous avons offert aux
employés des ateliers conçus pour les aider à trouver des
moyens d’accorder leur travail avec les impératifs stratégiques
qui sous-tendent l’évolution constante de nos
efforts en matière de développement durable.
Rendement et rémunération
Notre programme d’évaluation du rendement, RÉUSSIR,
aide les gestionnaires de personnel à planifier, mesurer et
reconnaître le rendement de leurs subordonnés. Les employés
participent activement à la personnalisation de leur plan
d’évaluation du rendement. Notre programme interne de
reconnaissance, BRAVO, souligne le travail de nos employés
les plus performants en les invitant à participer à une conférence
à l’extérieur des bureaux. Le développement durable est intégré
dans les critères du programme, qui vise à récompenser les
actions illustrant nos valeurs coopératives et notre soutien au
développement durable. Les programmes RÉUSSIR et BRAVO
ont tous deux été mis à jour en 2015 pour qu’ils cadrent
étroitement avec notre nouvelle stratégie quadriennale.
Pour encourager une culture de la reconnaissance, nous avons
le Carrefour de la reconnaissance, un programme en ligne
convivial dont l’objectif est de souligner les réalisations des
collègues. En quelques clics seulement, les employés peuvent
envoyer à leurs collègues un « remerciement électronique »
afin de souligner les comportements dignes de mention. Plus de
28 000 remerciements électroniques ont été envoyés à l’échelle
de l’entreprise en 20157.
En 2015, nous avons collaboré
à une étude de cas sur le rôle des
comptables dans l’adaptation aux
changements climatiques en utilisant
notre projet d’assurance inondation comme
exemple de notre méthode de travail d’équipe.
L’étude de cas a démontré comment les
fonctions opérationnelles courantes, comme la
comptabilité, peuvent nous aider à atteindre
nos objectifs en matière de développement
durable. Le rapport complet de l’Institut
canadien des comptables agréés se trouve
sur le site Web de cet organisme.
7. E
n tout, 82 712 remerciements ont été envoyés depuis le
lancement du programme en octobre 2012.
19
À l’appui de la stratégie 2015–2018, le plan annuel de chaque cadre (vices-présidents, vices-présidents principaux,
premiers vices-présidents) et des employés concernés doit comprendre, parmi les objectifs ouvrant droit à la prime,
au moins un objectif environnemental, économique ou social lié à notre identité coopérative. Un récent audit a
permis de relever des occasions de fixer des objectifs plus rigoureux qui répondent à nos critères de spécificité,
de mesurabilité et d’ambition. Nous avons élaboré un guide pour aider les cadres à formuler des objectifs plus
audacieux qui sont adaptés à leur secteur d’activité. Le fait de lier un objectif axé sur le développement durable
à la rémunération permet d’intégrer le développement durable à toute l’organisation.
Nous estimons qu’il est important pour les employés de comprendre que la rémunération ne se limite pas au calcul
du salaire annuel. Nous offrons à tous les employés un relevé de rémunération globale qui résume les éléments de
notre programme complet : un programme d’avantages sociaux concurrentiel, des possibilités de perfectionnement
et de carrière, la reconnaissance en fonction du rendement, ainsi que des programmes et des politiques favorisant
l’équilibre travail-vie personnelle. Nous revoyons régulièrement notre programme de rémunération globale.
Conformément à notre culture de transparence et de confiance, nous avons calculé pour la première fois cette
année le ratio entre la rémunération de notre chef de la direction et celle d’un employé moyen. Ce ratio était de
18:1 (selon les données de l’année financière 2015, incluant le régime de retraite de l’entreprise, l’assurance
collective et les prestations gouvernementales).
TITRES
professionnels
Professionnel
d’assurance
agréé
892
diplômés
Fellow,
Professionnel
d’assurance
agréé
149
diplômés
Maîtrise en
gestion des
coopératives et des
caisses d’épargne
et de crédit
14
diplômés
Formation et perfectionnement
Les possibilités de perfectionnement sont l’un des avantages que nous offrons aux employés. En plus de
contribuer à leur mobilisation, le maintien du savoir-faire et des compétences des membres de notre personnel
nous aide à rester compétitifs dans un milieu en constante évolution. Les employés ont accès à un large éventail
de programmes de formation et de perfectionnement qui les aideront à s’acquitter de leurs tâches courantes et à
atteindre leurs objectifs professionnels à long terme. Cette année, nous avons investi 966 $ par employé dans des
programmes de formation externes, ce qui est supérieur à la moyenne de 800 $ du Conference Board du Canada.
Nous avons aussi des équipes internes de formation et de perfectionnement qui proposent un grand choix de cours.
Finalement, nous faisons la promotion de la formation offerte par l’Institut d’assurance du Canada en prenant en
charge tous les frais d’inscription et en offrant certains cours dans les locaux de l’entreprise. Nous sommes l’un des
plus gros abonnés de l’Institut, et comptons plus de 1 850 inscriptions par année8.
Afin de promouvoir le modèle coopératif et de rehausser notre capacité de gérer à l’interne les aspects uniques
de l’exploitation d’une coopérative, nous investissons dans la formation sur le milieu coopératif et en faisons la
promotion. Nous appuyons activement le programme de maîtrise en gestion des coopératives et des caisses
d’épargne et de crédit de l’Université Saint Mary’s, et sept de nos employés travaillent actuellement à l’obtention
de ce diplôme, ou encore du diplôme proposé par une autre institution. Nous comptons 14 employés et conseillers
diplômés depuis la création du programme en 2003.
À l’interne, nous offrons un programme d’apprentissage en ligne sur l’expérience coopérative. Il enseigne aux
employés les fondements du modèle coopératif, le fonctionnement de notre structure de gouvernance coopérative
et les mesures que nous prenons pour promouvoir le développement des coopératives. Reportez-vous au profil
à la page 31 pour en savoir davantage sur les moyens novateurs de promouvoir notre identité coopérative.
Planifier l’avenir
Nous proposons de nombreux programmes de leadership, notamment BUILD, pour les nouveaux leaders, et LEAD,
à l’intention des gestionnaires chevronnés. Ces programmes mettent l’accent sur le perfectionnement professionnel
et offrent la possibilité d’établir une relation de mentorat.
Notre stratégie de planification de la relève met l’accent sur l’importance de donner aux leaders potentiels
la possibilité de diversifier leur bagage d’expériences, notamment en les affectant à une tâche particulière,
voire à un poste complètement différent. Nous nous efforçons de développer les aptitudes en gestion à
l’échelle de l’entreprise pour être en mesure de pourvoir les postes névralgiques et de favoriser les promotions
à l’interne autant que possible.
Nous sommes d’avis que le service à la clientèle, la productivité et le moral des employés bénéficient de la
stabilité et de la constance des effectifs. C’est pourquoi nous essayons de garder le taux de roulement volontaire
de notre personnel à au moins 2 % au-dessous de la moyenne de 7,5 % pour le secteur, établie par le Conference
Board du Canada. Cette année, il est de 3,6 %, une amélioration considérable par rapport à 2014 (voir le tableau
à la page 21). Notre taux de conservation du personnel était de 94 % en 2015, ce qui représente aussi une
amélioration par rapport à l’année précédente. Notre succès sur ce plan se constate par le grand nombre
d’employés qui sont au service de l’entreprise depuis des décennies. Les anniversaires de service importants
sont soulignés dans le cadre des programmes de reconnaissance, par les remises de certificats ou lors
d’activités informelles.
8. Moyenne sur trois ans.
20
TAUX DE ROULEMENT VOLONTAIRE ET DE CONSERVATION DU PERSONNEL
2013
2014
2015
Taux de conservation du Conference Board du Canada pour l’industrie
88 %
89 %
89 %
Taux de conservation de Co-operators
93 %
93 %
94 %
Taux de roulement volontaire du Conference Board du Canada pour l’industrie
7,3 %
7 %
7,5 %
Taux de roulement volontaire de Co-operators
4,6 %
4,4 %
3,6 %
Nous ne serions pas en mesure de réaliser les trois piliers de
notre stratégie, plus particulièrement l’identité coopérative, si nos
employés n’appuyaient pas notre orientation. Nos méthodes
d’embauche reflètent cette priorité.
Dans le sondage 2015 sur la mobilisation des employés,
11 % des employés ont déclaré faire partie d’une minorité
visible et 1 % a indiqué être de descendance autochtone.
À la question de savoir si nos pratiques de ressources
humaines créent un milieu de travail positif pour eux, 89 % de
ces employés ont exprimé leur accord. Ce résultat est supérieur
à la note de 82 % obtenue l’année précédente, mais inférieur
à la note de 95 % enregistrée pour l’ensemble des employés.
La note moyenne des employeurs de choix était de 91 %.
Nous accordons beaucoup d’importance à la diversité du milieu
de travail. Cependant, nous n’avons pas adopté de stratégie
officielle à cet égard. Tous les candidats bénéficient de chances
égales et nous choisissons la meilleure personne pour le poste,
peu importe son âge, son sexe, son origine ethnique ou sa religion.
Nous travaillons à la croissance de nos affaires au Québec,
conformément à notre mission d’offrir la sécurité financière
à tous les Canadiens et à leurs collectivités. Nous communiquons
en français et en anglais avec nos conseillers, nos clients,
nos employés et nos membres, mais nous sommes conscients
de la nécessité d’offrir une expérience plus uniforme dans
les deux langues. Nous avons lancé cette année le projet
Organisation bilingue, afin de respecter notre engagement d’offrir
à nos partenaires des services de qualité et des communications
tant en français qu’en anglais.
Nous nous engageons à offrir à nos employés un milieu de
travail exempt de harcèlement et de discrimination, quelle qu’en
soit la forme. Notre politique sur le harcèlement fait en sorte
que nos employés traitent tous leurs collègues, clients et
fournisseurs avec respect et dignité. Un module d’apprentissage
en ligne obligatoire renseigne les employés sur cette politique
ainsi que sur leurs responsabilités et les procédures de
signalement des incidents.
Nous nous conformons à nos politiques en matière de
pratiques d’emploi équitables, d’accommodements religieux
et d’accommodements en milieu de travail. Conformément à
notre engagement d’offrir un environnement qui donne à tous
un accès égal à nos services et programmes d’une manière qui
respecte la dignité et l’autonomie des personnes handicapées,
nous avons mis en place une formation obligatoire
sur l’accessibilité, à l’échelle de l’entreprise (en Ontario,
la réglementation provinciale l’exige).
Santé et mieux-être
Nous soutenons activement les programmes de santé
et de mieux-être pour les employés. Les thèmes liés au
mieux-être pour l’année comprenaient la nutrition et la
forme physique, la santé mentale et émotionnelle, et la
simplicité. Dans certains bureaux, nous offrons des centres et
des cours de conditionnement physique. Dans d’autres bureaux,
nous offrons des abonnements à taux réduits dans des centres
de conditionnement physique. De plus, nous proposons des
programmes de santé et de mieux-être, qui comprennent des
séminaires, des défis mieux-être, des ressources nutritionnelles
et des bulletins. Par le passé, nous avons aussi organisé des
salons du mieux-être et des cliniques de vaccination contre
la grippe. Plusieurs de nos bureaux ont des postes de travail
sur tapis roulant et des possibilités de massages sur chaise.
Les employés travaillent à des postes ergonomiques et peuvent
rencontrer sur place un spécialiste qui les aidera à régler tout
problème de nature ergonomique.
Nous sommes d’avis que les employés qui ont la possibilité
de bien équilibrer le travail et la vie personnelle sont plus
satisfaits et donnent le maximum à l’entreprise. La plupart de
nos employés peuvent se prévaloir d’horaires flexibles pour
adapter leur vie professionnelle à leurs obligations personnelles.
Certains employés peuvent occasionnellement faire du télétravail.
Des programmes de télétravail officiels sont en place dans
certaines de nos sociétés, et nous poursuivons sur cette
lancée. En 2015, 23 % des employés de Co-operators Vie
faisaient du télétravail. Nous avons observé que ce programme
favorise l’équilibre travail-vie personnelle et qu’il simplifie nos
efforts de consolidation des locaux (voir la page 28 pour obtenir
plus d’information).
Notre programme d’aide aux employés offre en tout temps
des conseils et de l’aide sur divers sujets, notamment la santé
physique ou mentale, la gestion du stress et les questions
d’ordre familial, relationnel, financier ou juridique. Le nombre
moyen de jours de congés de maladie par employé était de
6,8 en 2015, soit une légère augmentation par rapport à
6,2 l’année précédente. Ce résultat se compare de près
à la moyenne de 6,5 jours relevée par le Conference Board
du Canada.
21
EFFECTIF
*
par province**
 Temps plein  Temps partiel
Total
120
4 534
Colombie-Britannique
166 temps plein, 7 temps partiel
Alberta
508 temps plein, 16 temps partiel
Terre-Neuve-et-Labrador
38 temps plein
Manitoba
23 temps plein, 1 temps partiel
Nouvelle-Écosse
36 temps plein
Nouveau-Brunswick
312 temps plein
Ontario
2 529 temps plein, 53 temps partiel
Île-du-Prince-Édouard
8 temps plein
Québec
288 temps plein, 12 temps partiel
Saskatchewan
626 temps plein, 31 temps partiel
*Notre effectif se compose de 66 % de femmes et de 34 % d’hommes, dont l’âge moyen est de 43 ans. Deux de nos neuf cadres supérieurs sont des femmes.
**Comprend les employés de Premier Managers Holdings Corporation et de The Edge Benefits Inc., que nous avons acquises en 2015. Premier a aussi 14 employés
à temps plein et 1 employé à temps partiel en Californie, en plus de 5 employés à temps plein et 1 employé à temps partiel dans l’État de Washington.
Bénévolat
De nombreux employés font du bénévolat pendant leur temps
libre pour appuyer des causes dans leur collectivité. En outre,
nous accordons aux employés deux journées de congé payé
par an pour faire du bénévolat dans leur collectivité. En 2015,
1 845 employés à l’échelle du groupe de sociétés ont fait
collectivement 17 441 heures de bénévolat, soit une importante
augmentation par rapport à 13 044 heures l’année précédente.
Cela représente un taux de participation de 41 %9, qui se
compare favorablement avec le taux de 32 % en 2014.
Les employés de Co-operators Vie et de CUMIS ont formé
plusieurs nouvelles équipes d’action bénévole en 2015, et ont
ainsi contribué à accroître le taux d’utilisation des journées de
bénévolat, qui a atteint 44 % à Co-operators Vie et 39 % à
CUMIS. Vous trouverez de plus amples renseignements sur
le programme Équipe d’action bénévole à la page 42.
Dans le cadre du programme 2015 de bénévolat à l’étranger,
deux employés se sont rendus dans une coopérative des
Philippines pour travailler à un programme de fidélisation
des membres et élaborer des outils d’évaluation. Deux autres
employés ont séjourné en Tanzanie pour travailler à un mandat
de planification stratégique, de marketing et de communication.
Ces occasions uniques permettent aux employés d’acquérir
une expérience personnelle et professionnelle, dans un
contexte coopératif.
Nous avons versé 6 000 $ par employé à l’organisateur
du programme, l’Association des coopératives du Canada,
9. Par « participation », on entend que l’employé s’est prévalu
d’au moins une de ses deux journées de bénévolat.
22
pour payer les frais comme les déplacements, l’hébergement,
les vaccins et autres dépenses essentielles.
Santé mentale
Le manque de compréhension peut limiter le soutien offert
aux personnes souffrant de maladie mentale, par rapport aux
personnes atteintes d’autres types de problèmes de santé,
comme des affections physiques. Les statistiques canadiennes
sont alarmantes :
>>Au pays, 6,7 millions de personnes vivent avec un problème
de santé mentale.
>>Chaque jour, 175 000 travailleurs s’absentent du travail pour
des raisons liées à la santé mentale.
>>Près d’une personne sur trois n’obtient pas les soins qu’elle
demande; ce taux est encore plus élevé chez les jeunes.
>>Les coûts en soins de santé et en perte de productivité
se chiffrent à environ 51 milliards de dollars par année.
Nous estimons qu’il est important de mieux comprendre les
questions liées à la santé mentale. Le groupe de sociétés a
collectivement décidé de faire de la santé mentale un élément
central de ses efforts en matière de durabilité sociale. En tant
que société d’assurance de personnes, Co-operators est bien
placée pour avoir un impact important sur ses employés.
Nous pouvons aussi sensibiliser notre clientèle de caisses
d’épargne et de crédit et nos clients d’assurance collective,
qui sont eux-mêmes des employeurs.
En 2015, nos efforts étaient centrés sur l’analyse de la portée
du problème, la formulation de nos plans et l’établissement de
partenariats avec des groupes qui peuvent prendre les devants
À droite : Jeff Bielby et Amanda McManus
et nous prodiguer des conseils sur cette problématique complexe. Nous officialiserons notre
stratégie en 2016.
Bien que notre stratégie en soit encore au stade de l’élaboration, nous avons réalisé des
progrès à l’interne. Par exemple, pour cadrer avec notre stratégie d’entreprise, les Fonds
de développement économique communautaire mettent maintenant l’accent sur les
jeunes marginalisés et les personnes ayant des troubles de santé mentale (voir la page 38).
De plus, nous apprenons à devenir un employeur soucieux des problèmes de santé
mentale. En effet, certains de nos gestionnaires ont suivi en 2015 une formation sur
les premiers soins en santé mentale et d’autres activités de formation sont prévues au
cours de l’année à venir. En 2015, nous avons établi un partenariat avec l’Association
canadienne pour la santé mentale en vue de parrainer les randonnées à vélo
communautaires « On pédale, on en parle » à l’échelle nationale et un partenariat avec
Jeunesse, J’écoute pour le lancement de Coin des garsMC (voir la page 41). Le récit Une
randonnée pour le mieux-être (à droite) raconte le parcours personnel d’un employé à
l’appui de la santé mentale.
Conseillers : Mission client
Les conseillers sont l’un de nos principaux modes de communication directe avec
les Canadiens et contribuent grandement au tissu social de leur collectivité. En 2015,
nous avons mis en place pour les conseillers deux nouveaux programmes facultatifs
de développement durable dont le lancement a eu lieu en janvier 2016. Les deux
programmes ont pour but d’aider les conseillers à démontrer leur engagement en
matière de développement durable et à s’illustrer comme leaders dans la collectivité.
En outre, ils aideront les conseillers à contribuer directement à nos objectifs stratégiques.
Le Fonds d’appui aux projets communautaires permettra aux participants d’avoir une
incidence accrue sur la collectivité grâce à un don qui s’ajoutera à ceux déjà versés
par les conseillers aux organismes communautaires. Le Programme de carboneutralité
permettra aux conseillers de choisir l’énergie renouvelable pour leur bureau grâce à un
partenariat avec Bullfrog Power, un chef de file des fournisseurs d’énergie renouvelable
au Canada. En outre, nous ferons un achat de compensation en carbone en leur nom,
de façon à permettre aux bureaux participants de devenir carboneutres.
Ces deux nouveaux programmes s’ajoutent à notre programme Agences durables,
qui reconnaît les activités des conseillers en matière de développement durable.
Le programme souligne le fait qu’il y a plusieurs façons de promouvoir la durabilité
sociale, environnementale et économique, tout en appuyant les efforts des conseillers
dans leur collectivité et leur entreprise. Au total, 79 % des agences ont obtenu
l’homologation au titre du programme Agences durables. Bien que nous n’ayons
pas encore atteint notre objectif de participation de 100 %, nous observons des progrès
constants : 462 bureaux ont atteint le niveau argent en 2015; parmi eux, 31 ont atteint
le niveau or la même année.
Nous avons effectué un sondage sur la mobilisation des conseillers en 2015. Au total,
56 % des conseillers étaient d’accord avec l’affirmation suivante : « Vous disposez des
outils et des ressources nécessaires pour mettre en œuvre les pratiques de développement
durable dans vos bureaux et dans la collectivité (pour l’environnement, la santé ou le
mieux-être). » Nous prévoyons obtenir des notes plus élevées au cours des prochaines
années par suite des deux nouveaux programmes décrits ci-dessus.
Une randonnée pour le mieux-être
Jeff Bielby, expert principal en sinistres de CUMIS, et sa fiancée
Amanda, forment un couple motivé. Pris d’une envie de se
dépasser tout en amassant de l’argent pour une bonne cause,
Jeff et Amanda ont décidé, après discussion, qu’une randonnée
de 10 jours entre Toronto et Ottawa, soit 400 kilomètres, était
ce qu’il leur fallait. « Nous avons choisi d’amasser des fonds
pour la santé mentale », indique Jeff. « C’est un enjeu qui
touche nos familles et amis, et donc qui nous tient à cœur. »
Leurs plans de randonnée étaient déjà en cours lorsque
Co-operators a annoncé son intention de faire de la santé
mentale un élément central de ses efforts en matière de
durabilité sociale. « C’est très important pour moi de savoir que
mon employeur reconnaît l’importance de la santé mentale »,
ajoute Jeff. « Ce lien avec mon lieu de travail m’a permis de
partager cette aventure avec des amis, des membres de la
famille et des collègues. »
Et c’était toute une aventure. « Nous étions un peu surpris
de l’allure avec laquelle nous avancions, à un rythme de
40 kilomètres par jour! », s’exclame-t-il. « Nous avons suivi
le superbe sentier Transcanadien et avons bien aimé raconter
des anecdotes sur notre blogue en cours de route. Mais ce que
nous avons aimé par-dessus tout, ce sont les gens que nous
avons rencontrés. »
« Un jour, il faisait beaucoup plus chaud que prévu, et nous
avons bu notre dernière goutte d’eau pendant que nous
marchions dans une région rurale paisible. Par crainte de
déshydratation, nous nous sommes dirigés vers une maison
en bordure de la route. Heureusement, les résidents se
sont montrés très accueillants et nous ont donné plus d’eau
qu’il n’en fallait, de la nourriture, et de la bonne compagnie.
Une autre fois, dans un café, des gens nous ont demandé
pourquoi nous transportions de si gros sacs. Lorsque nous
leur avons dit que nous marchions pour recueillir de l’argent
pour la santé mentale, ils nous ont tendu des billets de 20 $ »,
se remémore Jeff. « L’enjeu de la santé mentale rejoint
réellement les gens, car beaucoup en sont touchés. »
Non seulement cette randonnée pour le mieux-être a contribué
à promouvoir l’importance de l’exercice pour un corps et un
esprit sain, mais elle nous a aussi rappelé que la marche est un
moyen de transport – même si la plupart des gens ne vont pas
beaucoup plus loin qu’à la bibliothèque locale ou au dépanneur.
La randonnée de Jeff et Amanda a permis d’amasser plus de
4 000 $ pour l’Association canadienne pour la santé mentale,
plus du double de leur objectif initial.
23
NOTRE GOUVERNANCE
ET NOTRE EXPLOITATION
OBJECTIF DE DÉVELOPPEMENT DURABLE À LONG TERME
Nous suivons un modèle de gouvernance responsable et
transparente. Nos activités font la fierté de notre personnel,
car elles contribuent à créer une société et une économie
plus durables. D’autres cherchent à suivre notre exemple.
GOUVERNANCE
L’orientation claire du conseil d’administration et de la haute direction, de même que le soutien
des membres et du personnel, ont permis à Co-operators d’être reconnue comme un chef de
file du développement durable.
Structure coopérative
Notre structure de gouvernance coopérative favorise le dialogue, la participation, la prise
de décision démocratique et un rendement raisonnable du capital investi. Nous sommes régis
par nos 43 organisations membres, qui comprennent des coopératives, des caisses centrales
d’épargne et de crédit, ainsi que des organismes agricoles des quatre coins du pays. Nous avons
accueilli un nouveau membre en 2015 : L’Alliance des caisses populaires de l’Ontario.
Le conseil doit rendre compte aux membres et est responsable des principales questions
de gouvernance, comme la viabilité financière de l’entreprise, l’établissement de l’orientation
stratégique, le recrutement du président et chef de la direction et la revue de son rendement annuel,
ainsi que le maintien de notre rôle de leader dans le milieu de l’assurance et du secteur coopératif.
Outre ces fonctions, les administrateurs exercent un leadership en siégeant aux comités du conseil10,
notamment les comités d’audit, de gouvernance d’entreprise et de révision, des relations avec les
membres et les coopératives, des résolutions et de la gestion des risques et de la rémunération. Il y a
aussi le comité sur le développement durable et la responsabilité sociale, qui supervise les progrès
que nous réalisons par rapport à nos objectifs de développement durable à long terme.
Le conseil d’administration et la haute direction mettent conjointement au point nos plans et nos
priorités stratégiques. La haute direction met au point les plans opérationnels, et le conseil supervise
les progrès que nous réalisons par rapport à nos objectifs. En outre, le président du conseil et les
administrateurs sont indépendants de la direction et des opérations de l’entreprise et il n’existe
aucun lien entre la rémunération des membres du conseil et la performance financière, sociale ou
environnementale de l’entreprise.
Participation démocratique
Conformément aux valeurs et principes coopératifs, toutes les organisations membres ont le
même droit de parole et de vote à l’assemblée générale annuelle, de même qu’à toute autre
réunion extraordinaire des sociétés, le cas échéant. De plus, nos réunions semestrielles avec
les comités régionaux, qui comprennent deux délégués11 de chaque organisation membre,
permettent aux membres de participer au processus de gouvernance. En 2015, nous avons
modifié le cycle des réunions régionales et réorienté leurs objectifs pour favoriser la mobilisation,
la formation et les discussions stratégiques. La participation démocratique des membres est
favorisée de diverses façons :
>>les processus de prise de décision de l’entreprise;
>>les consultations ad hoc, comme les sondages sur les relations avec les membres;
>>les ateliers de formation des délégués;
>>le site Web sécurisé des membres.
Quinze postes d’administrateur sont pourvus par des représentants de nos organisations membres;
sept postes sont réservés aux caisses centrales d’épargne et de crédit. Les délégués des membres
votent au nom de leur organisation à l’élection des membres du conseil. L’organisation soutient le
processus de mise en candidature et d’élection à l’aide d’un outil appelé la grille des compétences
des administrateurs. Conçu pour assurer un sain équilibre des compétences, de l’expertise et des
points de vue chez les membres du conseil, cet outil communique nos besoins et nos attentes
aux membres.
10. Pour prendre connaissance de la liste des membres et des mandats des comités,
reportez-vous aux annexes que vous trouverez au www.cooperators.ca/bilan_developpement.
11. Il y a sept comités régionaux au Canada. Les membres multirégions peuvent désigner deux
délégués dans chaque région où ils sont représentés.
24
STRUCTURE DÉMOCRATIQUE
du Groupe Co-operators limitée
qui à
leur tour
élisent les
7 comités régionaux
118 délégués
dans
22 membres du
conseil d’administration
Comme il est indiqué ci-dessus, nos membres contrôlent
directement la composition du conseil d’administration.
Cette caractéristique de notre coopérative peut présenter
certaines difficultés lorsqu’on s’attend à ce que nous nous
conformions à des règlements conçus pour des modèles
d’affaires et de gouvernance d’entreprises privées. Nous sommes
tenus de respecter les exigences de déclaration de l’information
de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO),
qui requièrent plus de transparence et d’information sur la
diversité hommes-femmes. Dans une récente déclaration à la
CVMO, nous avons indiqué que la représentation des femmes au
conseil est actuellement de 18 %. Nous avons également souligné
le fait que les femmes sont très présentes dans les postes de
direction à l’échelle du groupe de sociétés : le chef de la direction
est une femme et en moyenne, 25 % des cadres supérieurs,
50 % des directeurs et 80 % des superviseurs sont des femmes.
Outre la diversité du conseil d’administration, les autorités
nous demandent aussi de porter plus d’attention à la somme
des compétences et des expériences des membres du conseil
d’administration.
Bien que nous soyons tenus de respecter les exigences
réglementaires, nos valeurs nous poussent aussi à nous
doter d’une équipe de direction diversifiée et compétente.
Par conséquent, nous nous sommes penchés sur la diversité
hommes-femmes et les compétences des membres du conseil
en 2015. Nous avons consulté les délégués pour savoir comment
leur propre organisation gère la diversité et répond aux exigences
relatives aux compétences des administrateurs. Les résultats de
cette consultation et d’autres ressources et données de recherche
ont orienté des objectifs bien précis formulés par le conseil.
Nous nous engageons à ce que le conseil d’administration soit
représentatif des collectivités et des groupes sociodémographiques
canadiens que nous servons. Ainsi, nous avons fixé pour le conseil
les objectifs suivants :
>>être composé d’au moins un tiers de femmes d’ici 2020;
>>atteindre la parité (50 %) à plus long terme.
Favoriser une gouvernance efficace
Nous évaluons régulièrement le rendement du conseil. Nous
voulons assurer l’efficacité des dirigeants de notre coopérative et
leur capacité à prendre des décisions stratégiques. Ces évaluations
anonymes soutiennent les aspirations du conseil, qui se veut un
désignent
43 membres
du
Groupe Co-operators limitée
organe de gouvernance des plus efficaces, en mesurant la
réussite de chaque administrateur à l’égard de ses responsabilités.
Les quatre évaluations de l’état de la gouvernance sont les
suivantes : l’examen du rendement collectif du conseil,
l’évaluation du président, l’évaluation des administrateurs par
leurs pairs et l’évaluation de l’efficacité des comités du conseil.
Nous produisons annuellement un rapport de gouvernance pour
accroître notre transparence et notre imputabilité auprès des
organisations membres. Ce document exhaustif présente nos
politiques et nos pratiques de gouvernance à nos membres.
Perfectionnement des administrateurs
Co-operators a été sélectionnée parmi les finalistes de l’édition
2015 des prix d’excellence en gouvernance de la Société
canadienne des secrétaires corporatifs, dans la catégorie
« Meilleur soutien au conseil d’administration et aux comités ».
Dans notre candidature, nous avions décrit notre approche en
matière de formation des membres du conseil, en mettant l’accent
sur notre programme de perfectionnement des administrateurs.
Le programme de perfectionnement des administrateurs,
qui comprend des modules personnalisés et basés sur les
compétences, est conçu par le conseil d’administration,
pour ses membres. Il témoigne de l’importance que nous
accordons à la formation et veille à ce que les administrateurs
acquièrent un bagage de connaissances communes sur nos
activités et sur les assurances en général.
Nous avons présenté trois modules en 2015 : gouvernance
des risques; obligations du conseil relativement à la supervision
du chef de la direction; cadres d’audit, de conformité et de
réglementation.
Outre les séances de formation offertes dans le cadre du
programme, nous proposons de nombreuses autres activités
de formation, dont au moins une par an est axée sur le
développement durable. En 2015, nous avons tenu des ateliers
sur divers sujets, comme l’investissement d’impact, la gestion
dans un contexte de faibles taux d’intérêt, le salaire suffisant,
la tarification du carbone, la gouvernance des TI, le projet
d’assurance inondation et le projet sur la santé mentale.
Nous offrons aux nouveaux administrateurs deux séances
de formation pour les aider dans leur nouveau rôle. En outre,
nous incitons les administrateurs à suivre d’autres activités de
25
formation et de perfectionnement (chaque administrateur a droit à 18 000 $ par mandat de trois ans à cette fin). Cette année,
19 administrateurs ont participé au congrès biennal de l’ICMIF12, où ils ont eu l’occasion de discuter des problèmes mondiaux
touchant le secteur de l’assurance, de réseauter avec des dirigeants de coopératives internationales et de prendre connaissance
des derniers développements dans le secteur. En 2015, les 22 administrateurs ont tous suivi des activités de formation,
cumulant l’équivalent de 155,5 jours de formation et de perfectionnement.
Formation des délégués des membres
Les délégués des membres proviennent d’un grand nombre de secteurs et d’industries. Nous voyons la formation des délégués
comme un moyen de donner de l’information à nos membres sur l’industrie canadienne de l’assurance et, plus particulièrement,
sur nos activités. Lorsque les délégués des membres se réunissent à l’assemblée annuelle ou lors des réunions des comités régionaux,
nous en profitons pour tenir des ateliers sur divers sujets pertinents. Pour donner suite aux sujets traités lors des rencontres auxquelles
ils assistent en personne, nous mettons à profit la technologie pour rester en contact avec les délégués toute l’année. En 2015,
nous avons présenté par webinaire la séance d’orientation des nouveaux délégués, ainsi que des séances sur l’investissement
durable et d’impact, les risques de cyberresponsabilité et la présentation du nouveau site des membres. Toutes les séances de
formation des délégués sont présentées en français et en anglais. Elles sont aussi accessibles en ligne sous forme de webinaires
en temps réel, qui sont enregistrés et affichés sur le site des membres pour consultation ultérieure.
Orientation de l’entreprise en matière de développement durable
Le comité sur le développement durable et la responsabilité sociale du conseil d’administration définit les orientations de l’entreprise
en matière de développement durable. Il a tenu six réunions en 2015 et animé la réunion annuelle du conseil et de la direction,
à laquelle ont assisté le président du conseil et la présidente et chef de la direction de l’entreprise. Cette réunion a permis de passer
en revue les premières étapes que nous avons franchies et les difficultés qui nuisent à l’intégration du développement durable à notre
stratégie. Nous avons aussi examiné, de façon globale, comment devenir un promoteur plus actif d’une société durable.
Le comité sur le développement durable et la responsabilité sociale est chargé de rendre compte à l’ensemble du conseil
d’administration de nos progrès par rapport à nos objectifs de développement durable. Le conseil reçoit aussi de l’information
et des données contextuelles dans les rapports de la présidente et chef de la direction, ainsi que dans un exposé annuel
présenté par la directrice principale sénior du Service du développement durable et de la responsabilité sociale.
Conformité des pratiques commerciales
Aux termes de notre politique sur les conflits d’intérêts et de notre Code de conduite, nous nous attendons à ce que le conseil
d’administration et la haute direction respectent des normes d’éthique rigoureuses et évitent les conflits d’intérêts.
Notre
CONSEIL
d’administration
en chiffres
Les membres du conseil doivent se conformer au Code de conduite et aux politiques applicables. Ils doivent aussi remplir une
déclaration annuelle. Pour être embauchés, nos employés, les conseillers et les employés des agences doivent d’abord signer
notre déclaration de conformité au Code d’éthique et au Code de conduite, et ils doivent renouveler leur accord annuellement.
Ce document explique aux nouveaux employés et rappelle aux employés existants les politiques de l’entreprise portant sur des
sujets comme le harcèlement, la violence en milieu de travail, la santé et la sécurité, la sécurité de l’information et la protection
des renseignements personnels. Il traite également de notre politique interne sur la fraude, que les employés peuvent consulter
pour obtenir des instructions et de l’aide s’ils soupçonnent des cas d’irrégularité.
Les employés et les conseillers qui soupçonnent un comportement contraire à l’éthique sont invités à s’adresser d’abord à leur
superviseur ou à un représentant des ressources humaines. Ils peuvent aussi utiliser la Ligne Confidentielle, un service anonyme
et sécurisé de dénonciation et de signalement des manquements à l’éthique. La Ligne Confidentielle est accessible en tout temps,
en français et en anglais. Tous les rapports de dénonciation font l’objet d’une enquête, comme l’ont été les 21 rapports reçus
en 2015.
22
membres
18
hommes
4
femmes
1
membre issu
des minorités
visibles
1
membre
autochtone
7
membres
bilingues
En tant qu’employeur, assureur et fournisseur de services financiers, nous sommes assujettis à une variété d’exigences législatives
et réglementaires. Des responsables de la conformité chez Co-operators Générale, Co-operators Vie et Addenda Capital s’assurent
que nos activités sont conformes à ces exigences. Le chef de la conformité supervise les programmes et les politiques de conformité
de chacune de nos sociétés et assure le lien avec le conseil pour les questions de conformité. Aucun problème de conformité
important n’a été signalé au comité de gouvernance d’entreprise et de révision en 2015. Un exposé informatif sur la conformité
est présenté aux administrateurs à chacune des réunions des comités.
Le respect des renseignements personnels de nos employés et clients revêt une importance prioritaire pour nous. Chacune de
nos sociétés emploie un chef de la protection de la vie privée dont la responsabilité consiste à mettre au point et superviser nos
politiques et pratiques organisationnelles sur la protection des renseignements personnels, ainsi qu’à répondre à toutes les demandes,
questions et plaintes en cette matière. En 2015, 13 problèmes liés à la protection des renseignements personnels ont été décelés
et signalés par un chef de la protection de la vie privée. Nous n’avons cependant pas reçu de plaintes importantes de la part des
organismes de réglementation ou d’autres autorités de contrôle au sujet de toute atteinte à la protection des renseignements
personnels ou de la perte de données de clients. S’il survenait cependant un cas d’atteinte à la protection des renseignements
personnels, nous appliquerions le processus établi pour y faire face.
Nous avons un ombudsman, à qui les clients peuvent s’adresser une fois qu’ils ont épuisé tous les autres recours possibles
pour régler leur plainte ou leur problème (en suivant notre processus normal de service à la clientèle). Quand des plaintes
sont soumises à l’ombudsman, le conseil d’administration et les organismes provinciaux de réglementation en sont informés.
En 2015, 163 plaintes admissibles ont été présentées.
Nos conseillers, courtiers partenaires et représentants en assurance de dommages exercent leurs activités conformément à la
réglementation gouvernementale sur l’octroi des permis, la formation continue et la conduite des affaires. Nos processus internes
de conformité assurent l’application de ces règles. L’ensemble des documents de marketing et des communications électroniques
font l’objet de contrôles internes, et aucun cas grave de non-conformité n’a été signalé en 2015.
12. Le congrès biennal de la Fédération internationale des coopératives et mutuelles d’assurance a eu lieu à Minneapolis,
au Minnesota. Nous avons tenu une réunion du conseil d’administration au même endroit, pour donner la possibilité aux
administrateurs et aux hauts dirigeants d’assister aux deux événements.
26
SIGNALEMENTS
de manquements
2013
2014
2015
21
7
14
15
13
3
Enquêtes sur les signalements
par la Ligne Confidentielle
Enquêtes sur les questions
de confidentialité
179
167
Gestion des risques de l’entreprise
Les risques sont au cœur de nos activités. Par conséquent, nous
devons être des experts dans l’art de les repérer, de les gérer et de
saisir les occasions découlant des risques calculés. Le Service de
gestion des risques de l’entreprise (GRE) soutient l’organisation et
nous aide à prendre de bonnes décisions à l’égard de la gestion des
risques. Il produit des énoncés sur la propension au risque, établit
des politiques de gestion des risques, détecte les principaux risques,
met en place les mesures adéquates de signalement des risques et
assure la conformité au programme. Le comité de la gestion des
risques et de la rémunération du conseil d’administration supervise
le programme de GRE pour l’ensemble du groupe de sociétés.
Les pratiques de gestion des risques influent sur les décisions
qui sont prises à l’échelle de l’organisation relativement à
l’affectation des capitaux, à la réassurance et aux acquisitions.
De plus, l’équipe de GRE a joué un rôle important dans
la mise au point de notre stratégie 2015–2018.
Les principales questions liées aux risques comprennent les
préférences et le comportement des clients, les changements
climatiques, les placements, la technologie et la suffisance des
ressources humaines. La réputation est le fondement de toutes
les catégories de risques; elle est donc prise en compte dans la
gestion de tous les risques. En outre, notre programme de gestion
des risques émergents nous aide à détecter les risques qui peuvent
nous toucher à long terme, par exemple, l’incidence éventuelle des
véhicules « autonomes » sur l’industrie de l’assurance automobile.
Nous avons réalisé une série de simulations de crise en 2015.
L’une des simulations portait sur un scénario de récession où
le contexte économique mondial ne cessait de se détériorer,
au-delà des planchers records des taux d’intérêt et de la volatilité
du marché mondial que nous avons constatés ces dernières années.
Le scénario présumait aussi un retard de la reprise économique,
ce qui donnerait lieu à une consolidation de plus en plus forte dans
le secteur de l’assurance. Les conclusions de cette simulation ont
révélé que les résultats de Co-operators Vie seraient vulnérables en
période de récession. Cependant, elles ont aussi mis en lumière un
certain nombre de mesures qui nous permettraient de continuer à
exercer nos activités dans les limites de notre propension au risque,
advenant un tel scénario.
Nous avons aussi réalisé une simulation de crise « inversée » pour
analyser l’incidence de multiples événements liés à une tempête
qui seraient graves, mais tout de même en dessous de la limite de
réassurance (c’est-à-dire pour lesquels nous devrions prendre en
charge la totalité du coût des règlements). Ce genre d’exercice nous
aide à déterminer si une telle éventualité nous pousserait au-delà
des limites de notre propension au risque. Les résultats de cette
simulation ont révélé que, du point de vue des capitaux et de la
réassurance, nous sommes bien placés pour résister même à un
nombre catastrophique de tempêtes.
163
Plaintes transmises au
bureau de l’ombudsman
L’évaluation interne du risque et de la solvabilité (ORSA)
est un outil destiné à améliorer notre compréhension de la
relation qui existe entre notre profil de risque et nos besoins
en capital. Nous nous servons de cet outil dans le cadre de
notre processus de planification annuel pour établir nos cibles
internes. Chacun des assureurs sous réglementation fédérale
du groupe de sociétés est tenu d’effectuer cette évaluation
annuellement. Bien que cette exigence soit encore assez
récente, nous sommes d’avis que le rapport constitue un
excellent sommaire pour un large auditoire interne et nous
découvrons de nouvelles manières d’utiliser ces renseignements.
Nous prévoyons étendre l’utilisation de notre modèle d’évaluation
interne du risque et de la solvabilité à l’égard du capital à
l’ensemble du groupe de sociétés.
Chacune des sociétés du groupe a mis en place un plan
de continuité des activités pour guider le rétablissement des
activités advenant un incident majeur. Les responsabilités
associées à la continuité des activités incombent aux chefs
de l’exploitation, sont conformes aux pratiques exemplaires
de l’industrie et sont révisées annuellement. Nous avons aussi
conçu pour l’ensemble de l’entreprise une nouvelle stratégie
d’intervention en cas de catastrophe. Celle-ci réunit une équipe
de gestion des incidents composée d’employés de diverses
sociétés en vue d’assurer l’uniformité de l’interprétation des
polices, des décisions relatives aux protections et des
communications en cas de catastrophe majeure.
Bureau de hiérarchisation des projets
En 2015, nous avons mis sur pied le Bureau de hiérarchisation
des projets pour optimiser l’utilisation de notre temps, de nos
ressources humaines et de nos ressources financières dans la
réalisation de notre stratégie quadriennale, à l’échelle du groupe
et non uniquement dans chaque société. Cette approche plus
ciblée nous aide à orienter nos efforts et notre budget pour faire
avancer la concrétisation de nos objectifs stratégiques. En outre,
elle donne à la direction une vue plus claire des investissements
dans les projets et du processus d’établissement des priorités.
Le processus d’affectation des ressources précédent utilisait un
modèle qui donnait souvent la priorité aux impératifs financiers.
Le modèle du Bureau de hiérarchisation des projets intègre
notre axe stratégique « identité coopérative », y compris le
développement durable, à notre cadre décisionnel. Cette approche
plus équilibrée nous aide à placer les trois axes stratégiques à
égalité, de façon à ce que les décisions touchant l’affectation des
ressources tiennent compte du contexte stratégique global et non
uniquement des bénéfices financiers ou de l’expérience client.
Des 109 grands projets qui ont été approuvés pour 2016,
76 ont été évalués au moyen du nouveau cadre employé
par le Bureau de hiérarchisation des projets. On a déterminé
que 28 de ces projets cadraient avec l’identité coopérative et
le développement durable.
27
EXPLOITATION
Inventaire des émissions et objectifs de réduction
En 2015, nous avons maintenu nos émissions nettes de carbone à 55 % en dessous du niveau de 2010. Des modifications aux
facteurs d’émission provinciaux liés à la production d’électricité (par exemple, l’effet positif lié à l’abandon graduel de l’usage du charbon
en Ontario) ont contribué à réduire nos émissions totales. Des réductions internes ont aussi été réalisées grâce à des initiatives de
consolidation des locaux, au maintien d’un parc de véhicules plus petit, mais plus efficace, et aux réductions des déplacements
d’affaires par véhicule. Nous avons réduit encore davantage nos émissions nettes par l’achat, à Bullfrog Power, de certificats d’énergie
renouvelable pour certains bureaux de l’entreprise dans le cadre d’une entente de trois ans entrée en vigueur en 2014. Nous sommes
toujours l’un des plus importants clients commerciaux de Bullfrog.
D’ici 2018, nous voulons réduire nos émissions nettes de carbone à 75 % en dessous du niveau de 2010. Nous serons alors bien
en voie d’atteindre notre objectif de devenir carboneutres d’ici 2020.
Voyages d’affaires
Nous cherchons toujours à couper les émissions de carbone liées à notre parc de véhicules loués en le réduisant de taille. En outre,
nous louons de plus en plus de voitures hybrides, dont le nombre est passé de huit à 24 cette année.
Ressources naturelles Canada a récemment adopté des dispositions exigeant des fabricants de véhicules de commencer à utiliser des
méthodes d’analyse plus poussées pour déterminer la cote de consommation d’essence des véhicules légers. Les nouvelles méthodes
produisent des cotes plus élevées (l’augmentation se situe généralement entre 10 et 20 %) puisqu’elles sont plus représentatives de
la consommation réelle des véhicules sur la route. Comme notre norme de rendement minimal du carburant pour toutes les voitures
du parc reste fixée à 10 litres aux 100 kilomètres, quelques véhicules de notre parc automobile ne satisfont plus aux critères et nous
devons opter pour des solutions de remplacement plus efficaces sur le plan du rendement énergétique.
En 2015, nous avons légèrement réduit le nombre de déplacements d’affaires par avion, après avoir constaté une augmentation l’année
précédente. Le nombre de voyages d’affaires utilisant le véhicule de l’employé a aussi été réduit, passant de 4,3 millions de kilomètres
en 2014 à 4 millions en 2015.
Le Groupe H.B. a été nommé « Lieu de travail Smart Commute Or » dans le cadre de son partenariat actif avec le programme Smart
Commute13. L’objectif du programme consiste à réduire le nombre de déplacements en voiture à un seul passager pour se rendre au
travail et en revenir, ou encore à favoriser les déplacements à pied ou à bicyclette. Le Groupe H.B. a aussi fait preuve de leadership
dans le cadre des Jeux panaméricains et parapanaméricains, qui ont été tenus dans la région du Grand Toronto et dans les environs,
à l’été 2015. À la demande des planificateurs de l’événement, les gestionnaires du Groupe H.B. ont aidé les employés à faire plus de
télétravail, encouragé l’utilisation des transports en commun, informé les clients et les employés de l’incidence potentielle des Jeux sur
les temps de déplacement et demandé aux fournisseurs de ne pas faire de livraisons pendant les heures de pointe.
Édifices durables
Nous pouvons réduire notre incidence sur l’environnement en améliorant la gestion de nos locaux. En 2015, nous avons rénové
environ 4 000 mètres carrés de nos locaux, en faisant des choix écologiques dans la mesure du possible. Nous trouvons aussi des
moyens d’optimiser l’utilisation de l’espace dans nos locaux actuels. Par exemple, le siège social de Guelph a ajouté 40 postes de
travail, ce qui nous permet d’économiser 240 000 $ par année et d’éviter l’impact environnemental qu’aurait eu la location de
nouveaux locaux. L’immeuble de Co-operators Vie à Regina a également été rénové en 2015 pour optimiser l’utilisation des locaux;
nous avons ainsi ajouté 17 postes de travail, cinq bureaux et une petite salle de réunion. Les rénovations visaient à laisser pénétrer plus
de lumière naturelle et à améliorer l’aération afin d’offrir aux employés un milieu plus productif et plus sain. Cet effort de consolidation
des locaux a généré des économies annuelles de près de 600 000 $. Des mesures similaires ont été prises à Moncton pour ajouter
42 postes de travail et générer des économies annuelles de 190 000 $.
La Souveraine emploie une stratégie novatrice pour optimiser l’utilisation de ses locaux de Calgary. Les employés qui se déplacent
régulièrement ou travaillent à partir de différents emplacements procèdent par réservation de bureau au lieu de laisser un poste
permanent inoccupé la plupart du temps.
13. Smart Commute Mississauga est une association de gestion des transports qui travaille avec les grands employeurs pour trouver
des solutions de transport qui sont adaptées aux besoins de leurs employés et qui ont une incidence positive mesurable sur
l’environnement.
28
INTENSITÉ
des émissions de carbone
Intensité des émissions de carbone (en tonnes d’équivalent CO2 par employé)
2010
2011
2012
2013
2014
4,1
4,1
2015
4,7
4,4
4,3
L’intensité des émissions
par employé a augmenté
en 2012 par suite de la
réduction du personnel.
3,8
Avec les certificats d’énergie renouvelable
de Bullfrog Power, l’intensité des émissions
pour 2015 est tombée à 2,3 tonnes
d’équivalent CO2 par employé.
ÉMISSIONS
de carbone
(tonnes d’équivalent CO2)
2010
23 353
2011
2012
2013
2014
2015
Comment nous sommes
parvenus à réduire nos
émissions de 55 % en 2015
niveau de 2010
21 688
3 999
Réductions internes
2 205
Réductions dues à des
facteurs d’émission
6 679
Bullfrog Power
10 470
Émissions restantes
20 165
18 843
18 548
17 149
Cible de réduction des émissions nettes de carbone de 50 %
Objectif 2018 = réduction des émissions nettes de carbone de 75 %
Comprend nos bureaux administratifs, qui représentent 83 % de l’espace total occupé. Les variations de nos données des années précédentes sont
principalement dues aux changements apportés aux facteurs d’émission. Pour en savoir davantage sur notre inventaire d’émissions, consultez les
annexes disponibles au www.cooperators.ca/bilan_developpement.
G4-22
29
QUANTITÉ DE PAPIER
2010
2011
2012
2013
2014
2015
97,6
88,4
89,5
68,9
67,1
70,0
Consommation totale au poids (en milliers de kg)
444,5
399,2
408,2
312,9
303,9
317,5
Papier contenant au moins 30 % de matières recyclées
70 %
76 %
73 %
62 %
62 %
66 %
Papier certifié par le FSC
s. o.
71 %*
90 %
81 %
82 %
86 %
Consommation totale (équivalent en feuilles – millions)
*Le suivi du papier certifié par le Forest Stewardship Council (FSC) a commencé en 2012. Nous avons examiné les données
pour 2011 et relevé le papier certifié FSC dans la mesure du possible. Les variations de nos données des années précédentes
sont dues à l’amélioration des méthodes de collecte de données des fournisseurs et à la suppression de la consommation de
papier associée à des filiales cédées.
Diminution de l’utilisation du papier
Le papier joue un rôle clé dans nos activités. Les employés sont
priés d’imprimer le moins possible et d’imprimer recto verso si
possible. Tout le papier utilisé dans les bureaux est recyclé de
façon sécurisée. Nous étudions actuellement la possibilité de
commander du papier entièrement recyclé pour les besoins
d’impression internes.
Nous avons noté une augmentation de 4,4 % de la quantité
totale de papier utilisé en 2015. Nous avons mis en œuvre
notre nouveau système de gestion des polices en 2015,
qui devrait nous permettre de réduire l’utilisation du papier au
cours des prochaines années. Tous les documents d’assurance
distribués par le nouveau système sont imprimés sur du papier
entièrement recyclé, non blanchi au chlore, certifié FSC et
produit avec de l’énergie renouvelable à base de biogaz.
Auparavant, la majorité des polices étaient imprimées sur du
papier contenant 30 % de matière recyclée; il s’agit donc d’un
changement positif et opportun. En terme de poids, le contenu
de fibres recyclées du papier était de 51 % en 2015, par rapport
à 31 % l’année précédente.
Réduire, réutiliser, recycler
En 2012, les employés du bureau de La Souveraine à Calgary
ont lancé le programme « Zero Waste to Landfill », qui a
atteint un taux de réacheminement des déchets d’environ 53 %
en 2015, comparable à 50 % en 2014. Comme le taux de
réacheminement semble plafonner, des employés étudient des
moyens de raviver les efforts par la sensibilisation, la promotion
et le soutien des fournisseurs.
La plupart de nos plus gros bureaux au Canada suivent de
tels programmes de recyclage. Nous poursuivons notre action
éducative et accentuons la sensibilisation sur nos possibilités
de réduction des déchets. Le programme de recyclage de
Guelph a été relancé cette année pour mousser le taux de
participation. Nous avons aussi demandé à notre service de
nettoyage de nous signaler les zones de l’immeuble où l’on
recycle nettement moins.
Les employés de Co-operators Générale ont coordonné le don
de plus de 1 040 kg de meubles à la suite de la rénovation
des bureaux de Moncton. Tous les meubles restants ont été
donnés à des œuvres de bienfaisance locales avec l’aide de
Green Standards, une entreprise de redistribution de matériel
de bureau. De plus, encore 7 497 kg de meubles ont évité les
30
décharges, à Guelph, grâce aux dons faits à des œuvres de
bienfaisance et à des écoles de la région. Co-operators Vie a
organisé une grande vente publique pour s’assurer que ses vieux
meubles seraient réutilisés. Les meubles invendus ont été donnés
à un organisme communautaire local.
Les bureaux de CUMIS à Burlington ont vu au recyclage en bonne
et due forme de 454 kg de déchets électroniques et coordonné la
vente ou le don des meubles et du matériel usagé. Cette année,
Addenda Capital a mis en place une station de recyclage des
déchets électroniques dans ses bureaux de Toronto, à l’intention
des employés.
Depuis la fin de 2014, nous travaillons avec un nouveau
fournisseur aux fins du recyclage des piles. Le programme
national Appel à Recycler offre l’avantage de l’expédition gratuite.
En 2015, 23 bureaux ont adhéré à ce programme gratuit et nous
avons recyclé 118 kg de piles. Nous voulons promouvoir encore
davantage cet excellent programme en 2016 et nous inviterons
plus de bureaux à y prendre part.
Achats durables
Nous pouvons pousser plus loin notre action en matière de
développement durable en ayant recours aux services de
fournisseurs qui partagent nos valeurs. Pour nous guider,
nous avons développé en 2009 notre politique d’achats
durables14 ainsi qu’une ligne directrice et un code de conduite
des fournisseurs applicables aux achats pour l’entreprise elle-même
ou au règlement des sinistres, dans toutes les sociétés du groupe.
En 2014, nous avons porté à 157 entreprises notre liste de
fournisseurs durables, de façon à accroître notre incidence
positive. Cependant, que ce soit en raison des délais trop longs,
du manque de contacts ou du fait que de nombreux fournisseurs
sont limités à une certaine région du Canada, la possibilité
de traiter avec un plus grand nombre de fournisseurs pose
d’importants défis. Par conséquent, nous avons décidé de
modifier de nouveau notre approche en vue de rationaliser
notre liste de fournisseurs durables. Pour ce faire, nous avons
changé la définition de fournisseur « stratégique » pour qu’elle
désigne ceux chez qui nous dépensons au moins 500 000 $
par année ou qui sont considérés comme ayant une incidence
importante sur l’environnement.
14. Pour lire cette politique, reportez-vous aux annexes
au www.cooperators.ca/bilan_developpement.
G4-22
À droite :
Matthew White, généraliste en ressources humaines,
et Troy Kolish, spécialiste des communications du
Service des sinistres
Notre identité coopérative au travail
Par suite de ces changements, la nouvelle liste de fournisseurs stratégiques s’établissait
comme suit à la fin de 2015 :
>>49 fournisseurs stratégiques;
>>25 (51 %) de ces fournisseurs ont signé notre code de conduite sur les achats durables
ou ont eux-mêmes un code comparable;
>>24 (49 %) de nos fournisseurs stratégiques ont atteint le niveau cible (au moins 2 sur 3)
à notre questionnaire sur le développement durable.
La plus grande difficulté à surmonter pour faire signer notre code de conduite par les
fournisseurs consiste à prendre contact avec la bonne personne et à obtenir les réponses.
Notre objectif pour 2016 est d’obtenir une réponse de chacun des fournisseurs stratégiques.
Ensuite, nous voulons prendre contact avec ceux qui ont obtenu une faible note à notre
questionnaire pour leur suggérer des façons d’améliorer leur résultat.
En 2013, nous avons fait une enquête auprès de nos réassureurs pour mieux comprendre
leurs pratiques environnementales, sociales et de gouvernance. Nous n’avons pas repris
le sondage; toutefois, nous demandons à tous les réassureurs potentiels de le remplir.
Nous avons à ce jour obtenu des réponses provenant d’environ 50 % des réassureurs
faisant partie de notre programme.
Le développement durable est un facteur important dans nos décisions de réassurance.
Nous espérons accroître au fil du temps la proportion des affaires que nous confions
à des réassureurs qui partagent nos valeurs.
Technologie et développement durable
Il est inspirant de voir les employés de l’entreprise chercher activement à contribuer à nos
impératifs stratégiques, et démontrer du même coup que le développement durable est
de plus en plus ancré dans l’entreprise. Par exemple, à la suite de la production de son
premier rapport « Green IT » (TI vertes) en 2014, l’équipe des TI intersociétés a formé
cette année un comité sur le développement durable des TI, qui vise à sensibiliser les
employés du service aux enjeux du développement durable. Le groupe recueille des idées
novatrices aux fins des améliorations futures et planifie la mise en oeuvre d’une série de
critères normalisés pour évaluer son incidence. En outre, le comité mobilisera des pairs afin
de promouvoir une définition élargie du développement durable qui comprend les aspects
sociaux et économiques, en plus des aspects environnementaux.
En 2015, l’équipe des TI intersociétés a misé sur ses connaissances et son pouvoir
d’achat pour exercer une influence sur les négociations de contrat avec les principaux
fournisseurs. Comme les articles achetés par le service ont de grandes répercussions
sur l’environnement, le développement durable s’est révélé un enjeu important dans
ces discussions. Les ententes définitives sont plus intéressantes pour l’organisation,
en plus de lui offrir des avantages en matière de développement durable et une offre
de services améliorée.
En 2015, les TI intersociétés on réduit l’espace du centre informatique de 126 mètres
carrés, ce qui permet un refroidissement plus efficace du matériel et donc, des économies
d’énergie. En collaboration avec notre équipe responsable des installations, un compteur
intelligent a été installé dans le centre informatique de Regina. Ce compteur nous permet
d’obtenir à distance les statistiques sur la consommation d’énergie. Un sommaire complet
des réalisations annuelles du service a été publié à l’interne dans le rapport 2015 des TI sur
le développement durable.
Comme la plupart des coopératives, notre organisation ne
comptait au départ qu’un groupe de personnes dévouées
qui travaillaient ensemble pour répondre à des besoins non
comblés. Notre histoire et nos valeurs façonnent toujours
Co-operators aujourd’hui, comme l’illustre notre engagement
à incarner les principes coopératifs et à répondre aux besoins
économiques, environnementaux et sociaux des Canadiens
et de leurs collectivités.
En effet, nous soutenons de nombreuses façons le secteur
coopératif en général. Par exemple, en 2015 nous avons versé
10 millions de dollars au Fonds canadien d’investissement
coopératif (FCIC), qui appuiera le développement et l’expansion
des coopératives canadiennes par un financement en capital
(voir la page 42). Nous offrons aussi des subventions pour aider
les nouvelles coopératives à devenir des entreprises autonomes
par l’intermédiaire de notre Programme de développement
des coopératives (voir la page 43). Puisque nous sommes
des membres actifs d’associations coopératives mondiales,
nationales et provinciales, nous pouvons partager nos
connaissances et notre expertise sur les coopératives
(voir la page 42).
Pour promouvoir le leadership dans le secteur coopératif,
nous soutenons les formations dans le domaine. Par exemple,
nous avons versé un total de 90 000 $ aux programmes
postsecondaires suivants en 2015 :
>>Université Saint Mary’s – Co-operative Management
Education Co-operative (CMEC);
>>Université de la Saskatchewan – Centre for the Study
of Co-operatives;
>>Université de Winnipeg – Chair in Co-operative Enterprises;
>>Université de Sherbrooke – Institut de recherche et d’éducation
pour les coopératives et les mutuelles (IRECUS).
Des programmes de formation et de communication internes
mobilisent nos employés et conseillers à l’égard de notre
différence coopérative. De plus, nous encourageons les employés
à soutenir les coopératives de diverses façons, y compris par
l’adhésion, le bénévolat et la sensibilisation. Troy Kolish et
Matthew White, employés de Co-operators Vie à Regina,
en Saskatchewan, sont un bel exemple du soutien que nous
offrons aux coopératives.
Avec l’objectif d’éveiller l’intérêt des jeunes pour le modèle
d’affaires coopératif, Troy et Matthew ont préparé et donné
une présentation interactive devant une classe d’élèves du
secondaire en 2015. « Le modèle coopératif figure rarement
dans les programmes de cours; pourtant, il offre une solution
de rechange basée sur des valeurs aux modèles d’affaires
orientés sur les profits », affirme Matthew. La réaction des
jeunes a été si favorable que nous prévoyons donner quatre
autres séances en 2016. Le fait d’être témoins de ce genre
de passion et de dévouement de la part de nos employés
nous ramène à nos racines et nous motive à continuer de
trouver des façons novatrices d’incarner les principes coopératifs.
31
NOS
PLACEMENTS
OBJECTIF DE DÉVELOPPEMENT DURABLE À LONG TERME
Nous sommes des investisseurs responsables et tirons parti de nos
actifs pour contribuer à un avenir plus durable.
Les placements constituent un aspect majeur de nos activités, qu’ils portent sur les primes de nos
clients ou encore sur notre gestion du patrimoine. Notre société de placement, Addenda Capital,
offre des services-conseils en placement aux régimes de retraite, fondations, fonds communs de
placement et autres grands investisseurs institutionnels. Elle place aussi les actifs de Co-operators.
Comme nous avons une grande quantité d’actifs à investir tous les ans, il est essentiel de privilégier
une approche responsable. L’investissement responsable est une façon de faire qui englobe
non seulement les aspects économiques, mais qui laisse aussi place aux considérations
environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Nous sommes déterminés à adopter
cette approche, comme il est énoncé dans notre politique sur les investissements socialement
responsables. En 2015, nous avons placé 97 % des actifs de Co-operators en respectant
les critères de cette politique (chiffre comparable à l’année précédente). Environ 3 % de nos
placements ne peuvent être conformes à la politique de par leur nature (p. ex., placements
à court terme, avances sur police et produits dérivés).
Addenda est signataire des Principes pour l’investissement responsable (PIR) des Nations
Unies. Ardente défenseure de ces principes, elle exerce aussi ses activités de placement selon
l’approche ESG, énoncée dans une politique sur les investissements socialement responsables.
Addenda fait preuve de leadership en matière d’investissement socialement responsable en
se concentrant sur trois piliers : l’application des facteurs ESG à ses décisions de placement;
la gérance; et la promotion des marchés financiers responsables.
Par sa relation avec Placements NEI, Addenda est sous-conseillère du Fonds d’actions
internationales Éthique NEI. Placements NEI crée et met au point les filtres éthiques pour
les produits et exécute des activités de gérance, alors qu’Addenda détermine les sociétés à
intégrer au fonds. Cette année, Addenda a assumé la gestion d’un plus grand volume de fonds,
ce qui témoigne de son expertise en matière de placement dans les fonds d’actions internationaux
et de sa réputation grandissante dans le domaine de l’investissement socialement responsable.
Activités de gérance
Addenda est un gestionnaire actif des sociétés dans lesquelles elle choisit d’investir (au nom de ses
clients, y compris Co-operators). Par exemple, outre l’évaluation des politiques, des pratiques et du
rendement relativement aux facteurs ESG, les représentants d’Addenda votent15 aux assemblées
d’actionnaires. Le vote est un important outil par lequel les investisseurs peuvent influer sur la
gouvernance, faire connaître leurs préférences et montrer leur confiance, ou leur manque de
confiance, dans la gestion de la société. Le processus de vote d’Addenda est axé sur l’accroissement
de la valeur à long terme pour les actionnaires et le respect des engagements en matière de
développement durable.
Promotion des marchés financiers responsables
Le troisième aspect des principes de placement d’Addenda est la promotion des marchés financiers
responsables. Pour ce faire, Addenda remet en question l’état actuel des choses et demande aux
organisations de prendre des mesures concrètes pour assurer un avenir durable. Par exemple,
Addenda a soutenu une campagne d’envoi de lettres pour demander à 64 bourses internationales
d’émettre des directives de déclaration facultative comprenant les facteurs ESG, afin de promouvoir
le concept des marchés boursiers responsables.
Dans un autre cas, Addenda a signé une lettre sur la politique climatique de l’Alberta, adressée aux
dirigeants de la province. La lettre demandait aux dirigeants de renforcer la politique climatique de
la province et de mettre en place une tarification du carbone efficace et d’application générale pour
stimuler l’innovation et la diversification de l’économie albertaine. Addenda a également signé une
demande lancée par le secteur privé incitant les gouvernements à intégrer la lutte à la corruption et
la bonne gouvernance au programme de développement durable post-2015 des Nations Unies.
15. En 2013, Addenda a entrepris de travailler avec un fournisseur de services qui fait des
recherches sur les enjeux liés aux votes, énonce des recommandations, remplit les bulletins
de vote selon les directives d’Addenda (vote par procuration) et maintient le registre des votes.
32
Émissions de carbone du
PORTEFEUILLE D’ACTIONS
de Co-operators
Pour savoir comment nous calculons l’empreinte carbone des placements, consultez le
www.cooperators.ca >> À notre sujet >> Développement durable >> Engagement de Montréal sur le carbone.
 Émissions de niveau 1  Émissions de niveau 2
2014
2015
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
Émissions de gaz à effet de serre des sociétés du portefeuille au cours de l’année financière précédente (tonnes d’équivalent CO2)
Un autre moyen qu’Addenda utilise pour promouvoir les marchés
financiers responsables consiste à établir des partenariats avec
des investisseurs et des intervenants qui partagent ses valeurs.
Au cours de l’année dernière, Addenda a participé aux
programmes suivants :
>>Carbon Disclosure Project (CDP)
- Programme sur les changements climatiques
- Programme sur l’eau
- Programme sur les forêts
- Projet d’action sur le carbone
>>Principes pour l’investissement responsable
>>Association canadienne des investisseurs obligataires
>>International Corporate Governance Network
>>Investor Network on Climate Risk
La collaboration permet à Addenda de mettre à contribution ses
ressources internes, sa crédibilité et ses connaissances pour faire
avancer le travail d’autres acteurs, partager des outils, mettre des
ressources en commun et faire connaître son engagement en
matière d’investissement responsable.
Enquête sur la conception d’un système financier durable
Kathy Bardswick, présidente et chef de la direction de
Co-operators, était membre active du conseil consultatif de
l’Enquête sur la conception d’un système financier durable
en 2015. Notre participation à cette enquête dirigée par le
Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE)
nous offre une occasion unique d’influer sur la façon de voir les
marchés des capitaux et de mettre fin à la pensée à court terme
qui domine actuellement l’économie mondiale.
Le rapport d’enquête, Le système financier dont nous avons
besoin, recommande les changements systémiques nécessaires
pour passer à un système financier qui prend en compte les
conséquences économiques, environnementales et sociales.
L’une des conclusions positives du rapport mentionne qu’une
« révolution tranquille » est en cours, c’est-à-dire que les
acteurs du système financier cherchent de plus en plus à intégrer
le développement durable dans leur processus décisionnel.
Chaque composante du système financier mondial peut tirer
profit des conclusions et des recommandations de ce rapport,
qui comprend une trousse d’outils et des exemples concrets de
réussite. Le défi consistera à obtenir non seulement l’engagement
des acteurs du système financier à adopter les recommandations,
mais aussi leur participation active.
Engagement de Montréal sur le carbone
Les changements climatiques auront des effets de plus en
plus importants sur les marchés financiers et le rendement
des placements de bon nombre de catégories d’actifs.
Cette situation créera des risques et des occasions que nous
devrons gérer efficacement au cours des prochaines années.
Dans le cadre de notre engagement à promouvoir l’investissement
responsable, nous reconnaissons l’importance de mesurer et
de mieux comprendre les empreintes carbone et les autres
risques climatiques.
Le Groupe Co-operators limitée est devenu le premier assureur
canadien à signer l’Engagement de Montréal sur le carbone
en 2014. Par la suite, Addenda est aussi devenue signataire
et a été le premier gestionnaire d’actifs canadien à déclarer
l’empreinte carbone de chacun de ses fonds d’actions en 2015.
Soutenus par les Principes pour l’investissement responsable
et l’Initiative financière du Programme des Nations Unies pour
l’environnement, les signataires se sont engagés à mesurer et
à rendre publique l’empreinte carbone de leurs portefeuilles de
placements. À l’heure actuelle, plus de 100 organisations des
quatre coins de la planète ont signé l’engagement. Les efforts
d’évaluation des empreintes carbone et d’analyse des autres
risques climatiques s’accordent avec l’engagement d’Addenda à
l’égard de l’investissement responsable et montrent que la société
de placements est au fait des conséquences économiques des
changements climatiques.
Comme il est exigé de tous les signataires, Co-operators a
publiquement déclaré l’empreinte carbone de son portefeuille
d’actions à la fin de 2015. Les émissions de carbone de notre
portefeuille d’actions ont augmenté de 16 % de 2014 à 2015
en raison de la hausse des émissions absolues de certaines
entreprises dans lesquelles nous avons investi (reportez-vous
au graphique ci-dessus). Nous nous sommes engagés à publier
l’information en ce qui a trait à nos portefeuilles de titres à revenu
fixe et d’actions privilégiées l’an prochain.
33
80 000
À droite : Stephen Scott, fournisseur de Megaphone
En signant l’engagement, Addenda et Co-operators se sont toutes deux engagées
à mesurer et à déclarer annuellement l’empreinte carbone de leurs placements.
Ainsi, nous pourrons mieux comprendre les répercussions de nos placements
sur les changements climatiques et favoriser notre transition vers une économie
faible en carbone.
Investissement d’impact
L’investissement d’impact est une stratégie de placement qui cherche à créer
des rendements financiers et des effets sociaux et environnementaux positifs.
Il s’agit d’une stratégie délibérée dont les effets sociaux et environnementaux
sont activement mesurés et divulgués aux intervenants. Cette approche,
qui soutient la durabilité sociale, économique et environnementale, cadre avec
nos valeurs et nous aide à concrétiser notre vision d’être un promoteur actif
d’une société durable.
En 2015, le comité de l’investissement d’impact a élaboré une nouvelle
stratégie. Le comité est constitué de représentants du Service des finances,
du Service du développement durable et de la responsabilité sociale, ainsi que
d’Addenda. Il a travaillé avec divers intervenants à l’échelle de l’organisation
pour rédiger la stratégie, y compris l’équipe de direction et les comités
pertinents du conseil d’administration. Ce dernier a approuvé la stratégie
d’investissement d’impact et fixé pour Co-operators l’objectif d’affecter
de 6 à 10 % de ses actifs à cette stratégie d’ici la fin de 2018. Nous avons
choisi pour nos investissements d’impact trois points d’intérêt qui cadrent avec
notre mission, notre vision et nos valeurs : 1) les changements climatiques;
2) la santé et le mieux-être; 3) l’alimentation, l’agriculture et les ressources
naturelles. La politique comprend d’autres aspects essentiels, dont les suivants :
>>les investissements d’impact chercheront à maintenir un rendement au taux
du marché et éviteront les risques de pertes inutiles;
>>pour chaque placement, au moins un impact positif sera évalué et signalé;
>>on cherchera à obtenir une recommandation d’experts pour les impacts
environnementaux et sociaux admissibles;
>>les investissements d’impact seront de nature mondiale, mais une préférence
sera accordée au Canada.
Même si la stratégie n’a été approuvée qu’à la fin de l’année, nous explorons les
occasions d’investissement d’impact depuis 2013. À la fin de 2015, nous avions
des investissements d’impact d’une valeur marchande de 44 millions de dollars,
en plus de nombreux autres placements qui créent des impacts sociaux ou
environnementaux positifs, mais qui ont été faits avant que nous ne précisions
nos intentions. Entre autres, nous avons fait volontairement des investissements
d’impact auprès de sociétés d’énergie solaire et éolienne.
Nous avons aussi fait des placements intentionnels dans des obligations vertes de
l’Ontario. Les obligations vertes servent à financer des projets de développement
durable. À l’automne 2014, Addenda a investi dans les premières obligations
vertes de la province de l’Ontario au nom de Co-operators et quelques autres de
ses clients. Étant donné le succès de la première émission d’obligations vertes,
l’Ontario prévoit en émettre d’autres en 2016; on s’attend aussi à ce que d’autres
offres voient le jour. Nous sommes persuadés que le succès de l’Ontario va inciter
d’autres provinces et des sociétés par actions canadiennes à émettre des
obligations similaires. Addenda continuera à évaluer ces émissions pour
déterminer si elles répondent aux critères relatifs aux retombées sociales
et environnementales positives, ainsi qu’au rendement financier.
34
Promouvoir l’autonomie
Travail. Dignité. Sentiment d’inclusion. Megaphone offre tout
cela à ses fournisseurs, et plus encore.
Megaphone est un magazine vendu mensuellement dans les
rues de Vancouver et de Victoria par des personnes sans abri ou
à faible revenu. Il leur donne l’occasion de travailler et de gagner
de l’argent selon une entente flexible qui tient compte de leur
situation souvent difficile. Les fournisseurs de Megaphone paient
chaque exemplaire 75 cents et le revendent 2 $. Ils conservent
tous les profits.
Sean Condon, directeur général de Megaphone,
est catégorique : ce n’est pas qu’une question d’argent.
« Ce travail leur permet de reprendre confiance en eux,
car il leur donne une raison d’être », affirme-t-il. La mission
de l’organisme est de donner aux personnes sans abri ou à
faible revenu une voix et un gagne-pain, tout en cherchant
l’appui de la population pour mettre un terme à la pauvreté.
« Nos fournisseurs travaillent régulièrement dans les mêmes
quartiers. Ils tissent donc des liens avec leurs clients », explique
Sean. « Ils mettent un visage humain sur des enjeux tels que
l’itinérance, la pauvreté, la maladie mentale et la toxicomanie,
ce qui aide à éliminer les tabous. »
« Parfois, je les admire, tout simplement », admet Sean.
« Ils sont aux prises avec des problèmes personnels,
mais ils travaillent fort pour vendre nos magazines, beau temps,
mauvais temps. » C’est ce qui motive Sean à s’assurer que
Megaphone est financièrement viable, ce qu’il fait en grande
partie en cherchant des sources de financement externes.
La subvention des Fonds de développement économique
communautaire (DEC) de Co-operators a permis à Megaphone
d’élargir ses activités à Victoria, lorsque le besoin s’est fait sentir.
« Victoria allait perdre son journal de rue si nous n’avions pas
pris le relais », explique Sean. « Cette subvention nous a aidés
à nous établir à Victoria et à implanter notre programme. »
Ce type de financement est essentiel aux organismes
communautaires, car il comble les lacunes des subventions
gouvernementales. « Nous pouvons faire avancer une cause,
et les personnes marginalisées s’en sortent grâce au travail »,
souligne Sean. « Tout le monde y gagne. »
Les Fonds DEC de Co-operators appuient les organismes de
bienfaisance ou sans but lucratif et les coopératives dont les
programmes créent de l’emploi local et favorisent l’autonomie
des jeunes marginalisés (de 16 à 34 ans) et des personnes
aux prises avec des problèmes de santé mentale. Consultez la
page 38 pour en savoir plus.
NOTRE
VOIX PUBLIQUE
OBJECTIF DE DÉVELOPPEMENT DURABLE À LONG TERME
Nous sommes de fervents et solides défenseurs publics du
développement durable et nous inspirons nos semblables à agir.
Notre nouvelle stratégie oriente grandement nos actions militantes. Nous sommes des défenseurs
efficaces des enjeux qui cadrent avec nos activités sur la scène publique et nous plaidons en faveur
de solutions pour les besoins non satisfaits des Canadiens et de leurs collectivités et pour les risques
qui planent sur eux.
Au commencement de la nouvelle stratégie quadriennale, nous avons défini les objectifs suivants :
>>influencer les gouvernements dans leurs politiques sur l’adaptation aux changements climatiques;
>>sensibiliser activement le grand public à la prévention des feux de forêt et demander un plus
grand soutien de l’État aux programmes de prévention;
>>défendre des objectifs de sécurité auprès des gouvernements, en mettant l’accent sur les gicleurs
automatiques et la sécurité des cyclistes dans les collectivités canadiennes.
En 2016, nous définirons les objectifs liés à la santé mentale une fois que nous aurons officialisé
la stratégie. Consultez la page 22 pour en savoir davantage à ce sujet.
Sensibilisation aux changements climatiques
En qualité d’assureur coopératif, nous sommes passionnés par notre mission d’offrir la
sécurité financière aux Canadiens. Nous estimons que les Canadiens devraient avoir la
possibilité de souscrire une assurance inondation pour leur maison et, par notre projet
d’assurance inondation, nous nous sommes engagés à faciliter le dialogue entre le monde
de l’assurance et le gouvernement sur cette importante question. Nous appuyons les
recherches de l’Université de Waterloo depuis 2013 et les nombreuses publications
qui en sont issues ont effectivement permis d’ouvrir ce dialogue nécessaire. En 2014,
nous avons réuni des intervenants de divers milieux à la table ronde Partenaires pour
l’action, où l’on a établi les priorités en vue de l’avancement du dossier sur la résilience
aux inondations au Canada.
À la suite des travaux réalisés dans le cadre de cette table ronde, nous avons parrainé des
recherches dont les résultats ont été publiés dans un rapport intitulé « État de préparation de
15 villes canadiennes à limiter les dommages dus aux inondations ». Publié en mai 2015,
ce rapport faisait état de projets d’adaptation qui pourraient considérablement accroître la résilience
aux inondations de diverses municipalités. L’objectif consistait à inciter les municipalités à accroître
leur capacité de résister aux inondations et à leur offrir un point de comparaison pour mesurer
les progrès réalisés.
En 2015, nous nous sommes associés à Farm Mutual Reinsurance Plan Inc. pour créer le réseau
Partenaires pour l’action à la faculté de l’environnement de l’Université de Waterloo. Le réseau,
qui cherche à analyser les possibilités d’accroître la résilience aux inondations au Canada, a reçu
la somme totale de 1,1 million de dollars de ses deux cofondateurs.
Le réseau Partenaires pour l’action, constitué de représentants provenant du secteur privé,
du gouvernement et d’organismes non gouvernementaux, vise à :
>>inciter les Canadiens à mieux se préparer à l’éventualité d’une inondation et lancer un
appel à l’action afin de promouvoir des moyens de réduire les risques;
>>déterminer si les investissements nécessaires pour s’adapter aux conditions climatiques
extrêmes procurent suffisamment d’avantages pour être rentables;
>>travailler avec les intervenants pour mettre l’accent sur la nécessité d’améliorer la cartographie
des zones inondables au pays.
Ce partenariat démontre bien comment les secteurs coopératifs et mutuels prennent les
devants en réunissant les intervenants pour répondre à un enjeu de société important :
la résilience aux inondations. Consultez le profil à la page 37 pour obtenir de l’information
sur le réseau Partenaires pour l’action.
Même s’il n’y avait pas de solution d’assurance habitation contre les risques d’inondation
terrestre au Canada avant que nous lancions Eau multirisque en Alberta cette année, il y avait
(et il y a toujours) des programmes provinciaux et fédéraux d’aide aux sinistrés. À l’approche
du lancement de notre produit en Alberta, nous avons rencontré des fonctionnaires pour bien
comprendre l’interaction potentielle de l’assurance privée avec le programme de reprise après
sinistre de l’Alberta, pour nous assurer que les clients ne seraient pas pénalisés.
35
AIDE AUX CLIENTS EN CAS DE SINISTRES
Pertes brutes de la CAGC consolidée* et de CUMIS Générale
attribuables aux fortes intempéries en 2015
94 M$
2014 : 135,8 M$
2013 : 286,9 M$
*La CAGC consolidée
comprend Co-operators
Générale, La Souveraine
et COSECO.
Nos relations avec les divers paliers de gouvernement évoluent
alors que nous nous efforçons de les sensibiliser aux recherches
que nous avons effectuées pour mieux comprendre l’enjeu des
inondations terrestres et travailler à l’expansion d’Eau multirisque
dans d’autres provinces.
Nous revendiquons toujours l’intervention proactive des autorités
publiques pour régler les problèmes de vieillissement des
infrastructures, investir dans des solutions de réduction des
risques dans les collectivités et mettre en place des incitatifs
pour aider les propriétaires à protéger leur maison et leur vie.
Dans cet esprit, nous sommes heureux des importants efforts
d’adaptation mis en œuvre pour accroître la résilience aux
inondations dans les collectivités à risque élevé de l’Alberta.
Dans le cadre de notre projet d’assurance inondation, notre
objectif est de jouer un rôle de premier plan dans la promotion
de la résilience aux inondations au Canada. Nous sommes fiers
d’avoir fait de cette question un enjeu prioritaire et contribué à
élargir l’offre des produits d’assurance inondation.
Promotion des changements
Kathy Bardswick, présidente et chef de la direction de
Co-operators, siège à de nombreux groupes de travail
internationaux et canadiens qui visent à inspirer une
vue d’ensemble et des changements concrets et durables.
Le Conseil pour un capitalisme propre est composé d’un
groupe de chefs de la direction influents voués à la promotion
d’un capitalisme propre au Canada. L’idée d’une répartition
inclusive de la richesse est une grande priorité du conseil
depuis sa création en 2012. Par conséquent, ses membres
ont salué les efforts de Statistique Canada pour commencer à
intégrer le capital naturel (y compris une partie des ressources
énergétiques, minières, forestières et terrestres) à ses données
macroéconomiques en décembre 2015. Par cette nouvelle
approche, le Canada prend d’importants moyens pour
déterminer l’incidence de l’épuisement des ressources sur
la capacité de production de notre économie nationale.
Les obligations vertes sont un autre grand sujet de réflexion du
conseil. Par suite de la réussite de l’émission d’obligations vertes
d’une valeur de 500 millions de dollars en 2014,
le gouvernement de l’Ontario en émettra de nouvelles
(voir la page 34 pour obtenir plus d’information).
IntelliProspérité est un groupe formé d’importants
dirigeants de divers milieux (affaires, organisations de
travailleurs, groupes autochtones, groupes jeunesse et
organismes environnementaux) qui cherchent à conceptualiser
le rôle économique du Canada dans un monde en évolution.
Dans une lettre ouverte, le groupe met au défi le premier ministre
Trudeau de hisser le Canada au premier plan de la nouvelle
économie verte, de façon à ce que notre pays soit
en mesure de façonner l’avenir que nous entrevoyons.
Kathy Bardswick siège au conseil consultatif de l’Enquête
sur la conception d’un système financier durable (voir la page 33).
Sa présence et son point de vue sont importants, puisqu’elle est
l’unique représentante des secteurs nord-américains des
coopératives et de l’assurance, ainsi que l’unique Canadienne.
Principes pour une assurance responsable (PAR)
Nous étions le premier assureur nord-américain à adhérer
aux Principes pour une assurance responsable de l’Initiative
financière du Programme des Nations Unies pour l’environnement
(PNUE-IF). En qualité de signataires, nous nous sommes
engagés à respecter ces principes dans le cadre de nos
activités (voir la page 45 pour en savoir plus sur les principes).
Nous sommes d’ardents défenseurs des PAR auprès de nos pairs
du secteur de l’assurance et de nos réassureurs. Nous prévoyons
tenir un événement officiel pour les assureurs et les réassureurs
en 2016, dans le but d’inciter plus d’acteurs de l’industrie à
adhérer aux PAR.
Le Global Resiliency Project (projet de résilience mondiale)
des PAR étudie les pratiques exemplaires pour susciter
l’engagement des intervenants à la réduction des risques
de catastrophe, en vue de prévenir et de réduire les pertes
d’assurance liées aux catastrophes naturelles. Le réseau
Partenaires pour l’action, dont il est question à la page 37,
a servi d’étude de cas pour le Global Resiliency Project
comme exemple d’un partenariat entre de multiples intervenants
dans le but d’accroître la capacité de résister aux catastrophes.
« Co-operators fait preuve de
leadership en faisant la promotion
de la protection des collectivités
contre les incendies de forêt et
en appuyant Partenaires en
protection. »
36
— Kelly Johnston, directeur général,
Partenaires en protection
À droite :
Shawna Peddle, directrice, Partenaires pour l’action
Partenaires pour l’action :
Promouvoir la résilience aux inondations
Sécurité incendie
Nous nous penchons sur les enjeux de sécurité qui touchent les clients et les
collectivités. En tant qu’assureur, nous nous préoccupons tout particulièrement
de la sécurité incendie. En 2015, nous avons conclu un partenariat officiel avec
la Home Fire Sprinkler Coalition (HFSC) pour soutenir sa mission de sensibilisation
à l’utilisation des gicleurs résidentiels. Bien que la HFSC ait connu beaucoup de
succès aux États-Unis ces 20 dernières années, elle commence tout juste à percer
au Canada. Nous sommes fiers d’avoir appuyé ses progrès et de constater que nos
efforts de sensibilisation sur les gicleurs d’incendie prennent de l’élan.
En 2015, nous nous sommes associés à Partenaires en protection (PEP) pour
aborder la question des milieux périurbains, de concert avec la National Fire
Protection Association (NFPA) et l’Institut de prévention des sinistres catastrophiques
(IPSC). Ce projet examine les problèmes qui surviennent lorsque le mode de vie
urbain côtoie des milieux vulnérables aux incendies de forêt. Le groupe a organisé la
toute première journée nationale de préparation en cas d’incendie de forêt au Canada
en mai. Au total, 24 collectivités de partout au Canada ont participé à des projets
locaux visant à réduire les risques de dommages que courent les domiciles et les
quartiers lors d’un incendie de forêt.
Mode de vie sain
Nous efforts de sensibilisation à la santé mettent l’accent sur le cyclisme, qui aide
les collectivités à vivre plus sainement et de façon plus durable. Dans le cadre de
notre partenariat avec la Coalition cyclisme – Partageons la route, nous avons
participé à l’Ontario Bike Summit 2015. Deux de nos conseillers ont tenu un
kiosque d’information et ont animé un atelier sur la prévention des risques.
Nous avons parrainé trois groupes de défense du cyclisme pour leur permettre
de participer au sommet.
Promotion de la santé mentale
Comme il est question à la page 22 du présent rapport, en 2015 nous avons
choisi la santé mentale comme élément central de nos efforts de promotion de
la durabilité sociale. En faisant des recherches sur cette question, nous découvrons
des façons d’avoir une incidence positive en répondant à des besoins non satisfaits.
Nous cherchons les moyens de mettre de l’avant les problèmes de santé mentale
et d’engager sérieusement la conversation avec les intervenants internes et externes.
Comme dans le cas du projet d’assurance inondation, nous allons chercher à établir
des partenariats pour faire avancer cette question complexe.
Enjeux touchant les coopératives et l’industrie
Outre nos axes stratégiques, nous déployons aussi des efforts de sensibilisation
aux enjeux qui touchent l’industrie et le secteur des coopératives. Par exemple,
nous faisons du lobbyisme depuis de nombreuses années en tant que membre
du comité mixte sur les relations gouvernementales de l’Ontario Co-operative
Association et de Coopératives et mutuelles Canada. Nous sommes heureux de
constater les progrès réalisés cette année par suite de l’instauration d’un caucus
sur les coopératives regroupant des députés des trois principaux partis de l’Ontario.
Ce caucus vise à mieux faire connaître les coopératives, à transmettre un message
clair sur les besoins du secteur et à promouvoir la collaboration entre les partis.
Comme on le constate de plus en plus dans le secteur de
l’assurance, l’eau remplace maintenant le feu comme principale
cause de sinistre. Cette constatation trouve écho dans les
commentaires de Shawna Peddle, directrice de Partenaires
pour l’action : « Où qu’ils habitent, les gens et leur maison sont
exposés à des risques d’inondation en raison de l’amplification
des phénomènes météorologiques découlant des changements
climatiques, de l’intensification croissante des zones urbaines
et du vieillissement des infrastructures. »
Il est essentiel que les Canadiens comprennent mieux ce que
couvre leur police d’assurance habitation : les dégâts d’eau ne
s’équivalent pas tous. « Fait intéressant, nous savons que la
plupart des Canadiens ne comprennent pas le risque qu’ils
courent de subir une inondation », ajoute Shawna.
Partenaires pour l’action, un réseau de recherche appliquée
de la faculté de l’environnement de l’Université de Waterloo,
s’efforce de renforcer la résilience des collectivités canadiennes
aux inondations. L’approche collaborative du réseau rassemble
divers intervenants pour créer et échanger des connaissances,
répondre aux besoins d’information et passer à l’action.
« C’est grâce au leadership dont Co-operators a fait preuve que
nous avons entamé une discussion nationale sur la résilience
aux inondations », indique Shawna. Cette discussion a débuté
à la table ronde Partenaires pour l’action en 2014, qui a jeté les
bases du réseau lui-même. Le réseau a été créé en 2015 grâce
à un engagement financier de 1,1 million de dollars de ses deux
partenaires fondateurs : Co-operators et Farm Mutual Reinsurance
Plan Inc.
Les travaux se sont poursuivis en 2015 avec le lancement
d’un rapport de recherche portant sur l’état de préparation aux
inondations de 15 grandes villes canadiennes. Une recherche
sur les plus petites collectivités aura lieu en 2016. De plus,
Partenaires pour l’action met actuellement sur pied un réseau
national qui facilitera l’échange d’informations entre des
intervenants qui partagent les mêmes idées et qui travaillent
à renforcer la résilience aux inondations.
Shawna a de grands projets pour le réseau dans les prochaines
années. Elle veut notamment mener une étude visant à examiner
les répercussions sociales des inondations et leurs effets sur les
collectivités, y compris les conséquences de l’évacuation des
résidents et des journées de travail perdues. Elle souhaite aussi se
pencher sur la question des inondations dans les collectivités des
Premières nations. « Nous ne pouvons pas contrôler la nature »,
reconnaît Shawna, « mais nous pouvons être mieux préparés.
Le réseau Partenaires pour l’action représente une excellente
occasion de réduire l’impact des inondations sur nos collectivités. »
Renseignez-vous sur notre protection Eau multirisque, à la page 11.
37
NOS
RELATIONS
OBJECTIF DE DÉVELOPPEMENT DURABLE À LONG TERME
Nous faisons avancer la cause du développement durable en suivant une
approche systémique, en collaboration avec des partenaires de l’industrie,
le secteur coopératif, des fournisseurs, des collectivités, des administrations
publiques et des organismes non gouvernementaux.
Notre vision d’être un promoteur actif d’une société durable se reflète dans nos programmes
d’investissement communautaire, qui soutiennent les particuliers et rehaussent la résilience des
collectivités. Au lancement de la stratégie 2015–2018, nous voyions des possibilités de concentrer
davantage nos efforts et de poser des gestes mûrement réfléchis pour soutenir les gens et les
collectivités. Nous avons déterminé que les problèmes associés à la marginalisation des jeunes et à
la santé mentale des Canadiens sont des enjeux de société qui requièrent une attention immédiate.
Que ce soit au moyen de programmes externes ou de l’augmentation du financement, nous voulons
amplifier notre incidence sur les besoins économiques, environnementaux et sociaux des Canadiens
et des collectivités.
Fondation Co-operators
La Fondation Co-operators est l’entité par laquelle nous offrons un soutien financier aux
entreprises sociales, aux coopératives, aux œuvres de bienfaisance et aux organismes sans
but lucratif. Les fonds sont distribués par l’intermédiaire de trois programmes : les Fonds de
développement économique communautaire (DEC), le Programme de dons d’entreprise et le
Programme de développement des coopératives. Consultez la page 43 pour en savoir plus sur
le Programme de développement des coopératives.
Fonds de développement économique communautaire
Les Fonds DEC appuient les œuvres de bienfaisance, les organismes sans but lucratif,
les coopératives et les entreprises sociales dont les programmes mènent à la création
d’emplois ou à l’amélioration de l’accès au travail des groupes marginalisés au Canada.
En 2015, le conseil d’administration des Fonds DEC a approuvé le plan visant à augmenter
notre influence sur les collectivités en versant des fonds de façon plus stratégique et engagée.
Nous allons accroître notre incidence sociale en concentrant notre attention sur les groupes de
jeunes marginalisés (16 à 34 ans) et les personnes aux prises avec des problèmes de santé
mentale. Cette approche nous aidera à répondre à d’importants besoins non satisfaits à l’échelle
du Canada.
En outre, nous établirons des partenariats plus constructifs avec les organisations que nous
finançons en examinant la possibilité d’augmenter les subventions et en cherchant à approfondir
la collaboration et les communications avec les bénéficiaires. Dans le cadre de l’engagement de
Co-operators à l’égard de l’investissement d’impact, nous élaborons un plan visant à investir
les importants capitaux des Fonds de manière plus ciblée (voir la page 34 pour en savoir
davantage sur l’investissement d’impact).
Tous les ans, Co-operators contribue au capital des Fonds. Au total, nous avons versé
11,2 millions de dollars aux Fonds, y compris la contribution de 884 994 $ versée en 2015.
Cette année, la somme de 461 750 $ a été répartie entre 27 projets communautaires :
vous trouverez toutes les précisions dans le rapport des Fonds DEC 2015. Les Fonds DEC
ont remis plus de 5,2 millions de dollars sous forme de 292 subventions depuis leur
lancement il y a 20 ans.
Programme de dons d’entreprise
Cette année, le Programme de dons d’entreprise a versé 842 622 $ en tout à des organismes
locaux, régionaux et nationaux, dans l’ensemble du pays. La plupart des dons sont versés dans
les régions où nos employés et conseillers sont nombreux.
Centraide : Cette année, un total de 598 900 $ a été remis aux sections canadiennes de
Centraide à l’échelle du pays, soit une baisse de 2 % par rapport à 2014. Cette somme comprend
les fonds amassés par les employés au moyen de promesses de don et d’activités de financement,
qui totalisent 359 386 $. Globalement, nous avons versé la somme de 239 514 $ aux sections
locales de Centraide à l’échelle du pays; de cette somme, 166 400 $ proviennent d’une contribution
de l’entreprise de l’ordre de 50 $ par employé permanent (des sociétés participantes).
Cette année, trois de nos plus importants bureaux (Burlington, Guelph et Regina) ont travaillé
ensemble à la première campagne Centraide menée dans toute l’entreprise. Chacun des trois
bureaux a maintenu ses activités de financement locales organisées par les employés, mais ils
ont mis en commun une partie des tâches de promotion, de logistique et d’administration.
38
Donner un coup de main
Comme le Canada s’apprête à
accueillir des réfugiés syriens dans
différentes villes du pays cette année,
bien des employés nous ont demandé
ce que l’entreprise pouvait faire pour leur
venir en aide. Nous avons annoncé en 2015
deux programmes qui seront mis en œuvre en 2016 pour favoriser l’intégration des réfugiés au
marché du travail et contribuer à bâtir des collectivités
d’accueil résilientes. D’abord, les Fonds DEC offriront
un programme spécial de subvention unique de
250 000 $ pour appuyer les initiatives économiques
qui préparent les réfugiés syriens à intégrer
le marché du travail au Canada. Ensuite,
nos différentes équipes d’action bénévole
prendront contact avec les organisations
qui coordonnent le travail des
bénévoles pour aider les
réfugiés.
Ces tâches comprennent le lancement d’un nouveau système
en ligne pour recueillir les dons des employés. Ce système
présente de nombreux avantages, notamment la convivialité,
le suivi en temps réel et l’élimination des formulaires papier.
Nous prévoyons étendre l’utilisation de ce système à l’échelle
de l’entreprise en 2016.
IMPACT! : des idées novatrices
La transmission des connaissances par le développement
d’un réseau de personnes passionnées est un des moyens
de promouvoir le développement durable. Pour ce faire
nous avons mis sur pied IMPACT! Programme jeunesse de
leadership en développement durable. En aidant les étudiants
de niveau postsecondaire et les nouveaux diplômés à se tailler
une place, nous donnons vie à un groupe d’ambassadeurs du
développement durable prêts à déployer leurs efforts aux
quatre coins du Canada.
Au début de 2015, nous avons conclu une entente de
collaboration avec The Natural Step Canada pour offrir
conjointement le programme IMPACT! Ce partenariat
de quatre ans nous aidera à soutenir les trois principaux
éléments du programme : IMPACT! Formations jeunesse
en développement durable (formations régionales);
IMPACT! Conférence jeunesse en développement durable 2017;
et IMPACT! Fonds jeunesse d’appui au développement durable.
The Natural Step nous prodigue des conseils depuis le tout début
de notre engagement en matière de développement durable.
Ce nouveau partenariat intensifie notre collaboration et nous
permettra de mieux former les jeunes leaders du développement
durable partout au Canada.
La nouvelle entente a aidé The Natural Step Canada à obtenir
une subvention de 361 000 $ sur deux ans de la Fondation
Trillium de l’Ontario (FTO) pour soutenir le programme IMPACT!
Cette généreuse contribution de la FTO étendra la portée du
programme régional de formation IMPACT! à l’ensemble de
l’Ontario. Nous cherchons d’autres partenaires de financement
pour appuyer l’expansion du programme ailleurs au Canada.
Le programme IMPACT! Formations jeunesse en développement
durable comprend des ateliers offerts dans diverses villes du
pays pour aider les jeunes à élaborer leurs propres projets
Total des dons d’entreprise
842 622 $
2014 : 885 607 $*
2013 : 854 794 $*
DONS
d’entreprise
en 2015
Dons à Centraide
166 400 $
2014 : 173 450 $
2013 : 200 650 $
Programme de dons d’entreprise
1 009 022 $
2014 : 1 059 057 $* 2013 : 1 055 444 $*
*Comprend les fonds associés
au défi national Co-op
(ce concours a été discontinué en 2015).
Depuis les 19 dernières années,
nous sommes une « entreprise
généreuse » selon Imagine Canada.
En 2015, nous avons versé 3,5 %
de notre bénéfice avant impôt, soit
5 807 140 $, à des coopératives,
organismes sans but lucratif et
organismes de bienfaisance canadiens.
39
Projet Growing North
Co-operators a versé 20 000 $ à des étudiants de
l’Université Ryerson pour subventionner le projet Growing
North. Au cours de l’été, l’équipe a construit une serre
adaptée à Naujaat, au Nunavut, pour permettre à la
collectivité de faire pousser des légumes, des fruits et des
herbes. L’école locale a intégré l’agriculture en serre à son
programme scolaire, en vue de la gestion de la plantation
et de la récolte des produits. Les fruits et légumes seront
vendus à la coopérative d’alimentation locale à un prix
réduit de 51 % par rapport aux prix actuels, qui sont
extrêmement élevés et trop chers pour de nombreux
résidents. Nous sommes fiers de contribuer à des
initiatives menées par des jeunes en vue d’accroître la
résilience des collectivités canadiennes et de soutenir
les coopératives locales.
de développement durable et entreprises sociales. En 2015, nous avons tenu cinq ateliers pour
198 participants à Guelph, Sudbury, London, Saskatoon et Vancouver. Le réseau des anciens
participants au programme IMPACT! compte maintenant 1 007 membres.
Bien que les participants débordent d’enthousiasme, ils ont souvent besoin de soutien financier
pour concrétiser leurs projets. Nous avons créé IMPACT! Fonds jeunesse d’appui au développement
durable pour soutenir les projets de développement durable dans les collectivités canadiennes.
En 2015, nous avons versé 93 747 $ pour lancer ou élargir la portée de 21 projets d’étudiants.
Depuis 2009, nous avons accordé 124 subventions aux anciens participants, pour un total de
526 415 $. Les projets qui ont reçu une aide financière cette année sont très diversifiés. Ils portent
entre autres sur la sécurité alimentaire, l’économie verte, l’efficacité énergétique, la durabilité sociale
et la protection de l’environnement. Voici quelques exemples :
One Step Shoe Recycling : initiative sociale visant à recueillir les chaussures d’occasion dont on
ne veut plus pour en faire don aux personnes dans le besoin et, ainsi, détourner des centaines de
kilos de déchets des sites d’enfouissement.
Vancouver Honeybees : programme d’apiculture communautaire dont le but est de favoriser la santé
des populations d’abeilles locales.
Coop La Fabrique : atelier collectif au Québec où les membres de la coopérative peuvent fabriquer
ou créer presque tout, des objets en bois aux appareils électroniques.
Hidden Harvest Halifax : programme de collecte et de distribution des fruits qui poussent dans
les arbres en milieu urbain et qui seraient autrement gaspillés.
Appui aux collectivités
Chacune des sociétés du groupe appuie les actions caritatives de la manière qui reflète ses origines
dans la collectivité et les besoins locaux. Les exemples ci-dessous mettent en lumière notre
engagement dans nos collectivités et nos contributions à la durabilité sociale d’un océan à l’autre.
Co-operators Vie appuie depuis longtemps la banque alimentaire de Regina. L’an dernier, l’entreprise
s’est associée à la banque alimentaire pour soutenir le programme Reclamation de cette dernière,
en faisant un don de 25 000 $. Dans le cadre de ce programme, la banque alimentaire recueille
des produits nettoyants, des produits d’hygiène personnelle et d’autres petits articles ménagers qui
lui sont donnés par des commerces de détail pour les distribuer à des organismes communautaires,
notamment des maisons d’hébergement pour femmes et des services d’aide aux toxicomanes.
En 2015, le programme Reclamation a permis de détourner bien plus de 68 039 kg de déchets
des décharges et a fait don de plus de 400 000 $ en produits, permettant ainsi aux organismes
bénéficiaires de consacrer leurs ressources financières à leurs autres activités.
40
CUMIS a fait un don de 100 000 $ à la fondation de
l’hôpital Joseph Brant en 2015. Cette somme sera affectée
au financement d’un projet pilote de deux ans sur l’efficacité
d’un rôle de pair navigateur dans les services d’urgence et
d’hospitalisation en santé mentale de l’hôpital. L’objectif est
d’offrir les services appropriés aux personnes qui souffrent de
troubles mentaux ou de toxicomanie, au moment et à l’endroit
où ils en ont besoin. En outre, plus de 60 employés ont utilisé
les jours de bénévolat accordés par l’entreprise pour participer à
cinq journées de construction organisées par CUMIS et Habitat
pour l’humanité. La société a versé 25 000 $ à cette initiative.
Addenda Capital a donné 2 100 $ à la Fondation Jovia, qui offre
des programmes d’amuseur-thérapeute destinés aux enfants et
aux adolescents hospitalisés, ainsi que des programmes pour
les personnes âgées. Portage, un organisme sans but lucratif qui
aide les toxicomanes à vaincre leur dépendance, a reçu un don
de 2 600 $. Finalement, Addenda a aussi versé 3 535 $ à la
Fondation Jean Duceppe, dont la mission est de promouvoir le
théâtre au Québec et de le rendre accessible.
En 2015, La Souveraine a fait un don de 200 000 $ à
la Fondation Rêves d’enfants du Canada, qu’elle parraine
pour une onzième année consécutive. Pour bonifier le don
de La Souveraine à Rêves d’enfants, les employés de la société
ont participé à un concours national et organisé des activités
de financement.
Le Groupe H.B. a donné 10 000 $ à la Société canadienne
du sang en 2015. Cette œuvre de bienfaisance a été choisie
dans le cadre du programme de dons à des organismes
suggérés par les employés.
Programmes communautaires
Selon une étude, la distraction au volant jouerait maintenant un
rôle dans le quart des accidents de la route. Co-operators s’est
associée à la Fondation de recherches sur les blessures de la
route (FRBF), un chef de file mondial dans la recherche et le
développement, afin de réduire la distraction sur nos routes dans
le cadre de notre nouveau programme « Au volant, toujours
vigilant ». Par ce programme, nous prendrons activement les
devants et travaillerons avec la FRBF à l’élaboration d’un plan
d’action national. Nos travaux pour réduire la distraction au
volant ont bien avancé en 2015. Par exemple, nous avons lancé
une vidéo16 et collaboré avec la FRBF à la publication du rapport
« La distraction au volant au Canada : progresser par l’action ».
En outre, nous avons mis à jour et renforcé les lignes directrices
pour les employés en matière de distraction au volant et mis en
œuvre OneTap, une application de téléphone intelligent gratuite
qui aide à réduire les distractions liées à l’utilisation du
téléphone. Voir la page 13 pour obtenir plus d’information
sur OneTap.
Nous soutenons depuis longtemps Jeunesse, J’écoute,
l’unique service national offrant des services de consultation
16. U
ne vidéo montrant Kathy Bardswick, chef de la direction,
parler de la distraction au volant et de ce que notre entreprise
fait pour modifier les habitudes de conduite est disponible au
www.cooperators.ca >> À notre sujet >> Collectivité >>
Au volant, toujours vigilant.
Jour de la pomme
Plus de 60 employés ont pris part au Jour de
la pomme annuel de CUMIS. Les employés ont
cueilli 5 900 kg de pommes dans le verger de
CUMIS pour les donner à divers organismes
communautaires. Ce don est évalué à environ
20 000 $ au prix du marché.
professionnels et gratuits dans les deux langues au Canada.
Le suicide est la cause de quelque 23 % des décès chez les
jeunes âgés de 15 à 24 ans, et plus de 75 % de ces suicides
sont ceux de jeunes hommes. Toutefois, seulement 23 % des
jeunes qui consultent Jeunesse, J’écoute sont de sexe masculin.
En 2015, nous nous sommes associés à Jeunesse, J’écoute
pour aider l’organisme à changer fondamentalement la façon
de sensibiliser les jeunes hommes à obtenir l’aide dont ils ont
besoin. Coin des gars est un service de soutien offert aux
adolescents de 14 à 18 ans : ce service prodigue des conseils
professionnels et propose un site Web adapté aux appareils
mobiles ainsi qu’une application de clavardage téléchargeable.
Les jeunes d’aujourd’hui sont confrontés à toutes sortes de
pressions et de messages contradictoires qui peuvent nuire
à la prise de décisions responsables. Nous continuons
d’appuyer les présentations uniques et percutantes de Mitch
Dorge intitulées « Interactif et dans ta face », qui peuvent
transformer la vie des adolescents en manque d’inspiration
positive. Mitch somme les jeunes de prendre de sages décisions
devant les pressions qu’ils subissent pour consommer drogues
et alcool, et devant les difficultés concernant l’intimidation et la
maladie mentale. Il invite les étudiants qui ont besoin de plus
de conseils et de soutien à communiquer avec les conseillers
professionnels de Jeunesse, J’écoute. Mitch a visité 34 écoles
en 2015, se faisant entendre par 6 866 étudiants.
Dans le cadre de notre programme d’inspection des sièges
d’auto « Oursons bien bouclés », qui s’appuie sur l’expertise en
matière de sécurité de l’Association pour la sécurité des enfants,
nous avons réalisé 715 inspections et installations de siège
d’auto en 2015.
En partenariat avec l’organisme Sensibilisation de la
collectivité à la sécurité des aînés (B.A.S.S.I.C.), nous avons
produit et distribué 200 000 calendriers « La sécurité des
aînés » en 2015. Le calendrier comprend des conseils de
prévention des blessures (p. ex., plan d’évacuation en cas
d’incendie, préparatifs en cas d’urgence et conseils généraux
sur la santé).
En perspective
En 2015, nous avons déterminé que la distraction au volant
et la santé mentale des Canadiens étaient deux questions
sur lesquelles nous pouvions avoir une incidence importante.
Pour mieux nous concentrer sur ces questions, nous avons
décidé de mettre fin aux composantes inspection et installation
du programme de siège d’autos « Oursons bien bouclés ».
Nous continuerons d’offrir d’excellentes ressources en ligne
aux parents et aux aidants. Par exemple, nous lancerons en
2016 une version à jour de notre populaire série de vidéos
sur la sécurité des sièges d’auto.
41
93 222 $
Dons à la Fédération internationale des coopératives et
mutuelles d’assurance (ICMIF) et à l’ICMIF/Amériques
2014 : 89 122 $ 2013 : 90 891 $
594 499 $
Cotisations aux associations coopératives ou mutuelles
canadiennes (provinciales et nationales combinées)
2014 : 591 355 $ 2013 : 622 628 $
En outre, nous mettrons aussi fin à notre partenariat avec le programme de calendriers
« La sécurité des aînés » et le programme Parents-Secours; cependant, plusieurs de nos
conseillers continueront d’offrir leurs bureaux comme lieux sûrs dans leur collectivité par
l’intermédiaire du programme Parents-Secours pour entreprises. Nous sommes très fiers de
l’incidence que nous avons eue en appuyant ces programmes et sommes impatients de nous
pencher sur les questions de la distraction au volant et de la santé mentale dans nos collectivités.
Le bénévolat et ses raisons d’être
Les employés de Co-operators de partout au pays travaillent ensemble pour changer les choses
dans leur collectivité par l’entremise du programme Équipe d’action bénévole. Les groupes régionaux
participent à des activités locales de bénévolat tout au long de l’année et s’unissent pour un projet
national de fin d’année destiné à aider les familles aux quatre coins du Canada. Cette année,
les équipes d’action bénévole ont appuyé la campagne Donnez un manteau à un enfant de
l’Armée du Salut et recueilli plus de 300 pièces de vêtements d’hiver pour les gens dans le besoin.
Dialogue avec les collectivités
Le programme des comités consultatifs communautaires (CCC), qui en est à sa 11e année,
nous aide toujours à mettre en pratique nos principes coopératifs en permettant aux membres
de la collectivité de s’exprimer au sein de notre organisation. En 2015, nous avons tenu avec
quatre comités (Guelph, Calgary, Ottawa et Moncton) huit réunions au cours desquelles les
membres nous ont fait part de leur avis sur certains points, notamment notre stratégie en matière
de médias sociaux et nos projets concernant la distraction au volant. En outre, chaque groupe
verse annuellement 1 500 $ tirés de notre enveloppe de financement communautaire à l’organisme
sans but lucratif de son choix. Depuis leur création, les « cercles des donateurs » des CCC ont
remis 52 650 $ à 49 groupes communautaires locaux.
Relations avec les coopératives
Nous établissons des relations avec des coopératives locales, nationales et internationales
dans le but d’échanger de l’information sur divers sujets relatifs aux coopératives, notamment la
défense des principes coopératifs. Nous faisons aussi la promotion du modèle coopératif au
Canada et à l’étranger.
L’accès au capital est depuis longtemps reconnu comme étant un important défi pour les
coopératives. Ce problème est largement attribuable à la structure des coopératives, qui met
de l’avant la répartition égale de la propriété et du contrôle, et exclut l’accès aux fonds propres
provenant des sources conventionnelles et des marchés. Le nouveau Fonds canadien d’investissement
coopératif (FCIC) appuiera le développement et l’expansion des coopératives canadiennes par l’octroi
de prêts et d’autres formes de financement provenant du secteur coopératif. Le fonds a été créé à
l’initiative de Coopératives et mutuelles Canada (CMC). Il s’agit du premier de son genre au pays.
Nous avons promis d’investir 10 millions de dollars dans le FCIC en 2015. Il commencera ses
activités dès qu’il aura atteint sa cible de 25 millions de dollars de fonds engagés.
Le soutien que nous offrons aux coopératives étrangères s’exprime par notre engagement auprès
de diverses organisations, comme l’Alliance coopérative internationale (ACI) et la Fédération
internationale des coopératives et mutuelles d’assurance (ICMIF). Notre présidente et chef de
la direction siège au conseil de l’ACI et de l’ICMIF, et certains de nos cadres supérieurs siègent
42
À droite :
Janet MacLeod, directrice générale, Community CarShare
Promotion de solutions personnalisées
Le programme d’autopartage Community CarShare a fait du
chemin en 18 ans, depuis sa création à Kitchener-Waterloo,
où 10 membres se partageaient une voiture.
au conseil de fiduciaires de l’ICMIF/Amériques, ou y exercent d’autres fonctions. Sur le plan
national, nous appuyons fortement CMC : nous siégeons à plusieurs de ses comités de
travail et le président de CMC est membre de notre conseil d’administration.
Grâce à l’engagement des membres du conseil, des cadres dirigeants et des employés de
Co-operators, nous sommes bien représentés aux conseils d’administration de plusieurs
organismes du secteur bénévole et sans but lucratif et des associations coopératives
provinciales, nationales et internationales. Nous soutenons également ces organismes
financièrement, par l’entremise de nos cotisations annuelles.
Le modèle d’affaires coopératif est rarement mentionné dans les programmes
d’administration des affaires collégiaux et universitaires, malgré les nombreuses
différences qui séparent l’exploitation d’une coopérative de celle d’une société
conventionnelle. Sans poursuivre un but lucratif direct, les gestionnaires de coopérative
doivent travailler avec un conseil d’administration dirigé par les membres, répondre aux
besoins des membres et respecter les principes coopératifs. C’est pourquoi nous accordons
notre appui financier aux employés qui désirent étudier en gestion des coopératives.
Coopération entre les coopératives
Nous avons de nombreuses années d’expérience dans le secteur coopératif et nos murs
renferment un immense corpus de connaissances sur les coopératives. Par conséquent,
nous estimons avoir le devoir de mettre à profit notre savoir-faire et nos ressources financières
pour soutenir les nouvelles coopératives. La promotion du secteur coopératif canadien est le
symbole de nos valeurs coopératives.
Bourses d’études sur la diversité de la FHCC
En 2015, nous avons conclu une entente de financement avec la Fédération de l’habitation
coopérative du Canada (FHCC) pour soutenir la prochaine génération de jeunes leaders
coopératifs. Nous débourserons 15 000 $ par année pendant quatre ans afin de soutenir
le programme de bourses d’études sur la diversité de la FHCC.
Programme de développement des coopératives
Le Programme de développement des coopératives (PDC) a été créé pour aider les
coopératives canadiennes à réaliser leurs projets d’expansion des affaires, comme les
études de faisabilité, le plan d’affaires ou de commercialisation, la publicité ou la mobilisation
des membres. Pour être admissibles à une subvention, les coopératives doivent être
légalement constituées et démontrer que la subvention les aidera à devenir autonomes.
En 2015, nous avons versé 100 950 $ à huit coopératives de divers secteurs.
Qu’il s’agisse d’une coopérative qui fait la promotion de la nourriture biologique et
écologiquement responsable (Colombie-Britannique et Manitoba), d’un centre d’art
interdisciplinaire (Colombie-Britannique), d’une coopérative funéraire (Ontario) ou d’une
coopérative faisant la promotion de la diversification économique (Québec), le PDC aide
les coopératives à répondre aux besoins de leur collectivité. Depuis sa création en 1992,
le PDC a versé plus de 2,1 millions de dollars en subventions et en investissements
dans les coopératives canadiennes.
En tant que coopérative sans but lucratif, l’organisme donne à
ses membres l’accès à des véhicules sur une base libre-service.
Les déplacements sont facturés à l’utilisation. « Le fait d’être
une coopérative nous distingue réellement », indique Janet
MacLeod, directrice générale. « Nous cherchons des façons
novatrices de répondre aux besoins de nos membres,
et nous travaillons à faire de l’autopartage un moyen de
transport accessible. »
Community CarShare développe son expertise en mettant
notamment à profit le sixième principe coopératif, qui prône la
coopération entre les coopératives. En effet, depuis sa création,
l’organisme assure ses activités et ses véhicules auprès de
Co-operators. Afin d’appuyer nos valeurs communes et notre
engagement à promouvoir le modèle d’affaires coopératif,
nous nous efforçons de répondre aux besoins uniques des
coopératives qui font partie de nos clients. Par exemple,
nous avons mis au point un programme d’assurance
personnalisé pour satisfaire les besoins particuliers de
Community CarShare. Ce programme lui permet d’offrir une
assurance aux jeunes conducteurs (de 18 à 20 ans) et aux
conducteurs ayant un permis délivré par une autre province
que l’Ontario. « Puisqu’il y a beaucoup d’étudiants de niveau
collégial et universitaire dans les zones que nous desservons,
c’était un gain énorme pour nous », affirme Janet.
En 2015, Community CarShare a tiré profit de notre
nouveau programme Garde-coopMD, une solution d’assurance
personnalisée et complète conçue précisément pour les
coopératives canadiennes. Janet ajoute : « Nous avons
maintenant l’avantage de pouvoir consulter en personne
un conseiller local de Co-operators, Jeff Lyle. » Les clients
qui ont souscrit Garde-coopMD profitent d’une évaluation en
profondeur pour s’assurer qu’ils disposent de la protection
appropriée. « Jeff prend le temps de comprendre nos besoins
d’assurance, et les besoins d’une entreprise d’autopartage
peuvent être assez complexes », explique-t-elle.
Aujourd’hui, Community CarShare offre ses services à
Hamilton, Guelph, London, St. Catharines et partout dans
la région de Kitchener-Waterloo. L’organisme compte
2 000 membres et plus de 60 véhicules. « Nous voulons
prendre de l’expansion et offrir au plus de gens possible
un service d’autopartage qui leur permet de faire des
choix abordables et durables en matière de transport »,
souligne Janet. Grâce à son approche flexible et adaptée
aux besoins du client, Garde-coopMD aide Community
CarShare à remplir sa mission.
43
AU SUJET
DU BILAN
Notre Bilan de développement durable annuel comporte des données sur notre
performance économique, sociale et environnementale, produites à l’intention
de nos partenaires clés : nos employés, nos clients, nos conseillers et courtiers
partenaires, nos membres et coopératives partenaires, ainsi que les collectivités.
Conformément au Règlement sur la déclaration annuelle de la Loi sur les
sociétés d’assurances, le présent bilan fait état des activités pertinentes de
La Compagnie d’assurance générale Co-operators, qui détient des actifs
de plus d’un milliard de dollars, et les activités des sociétés suivantes,
détenues par le Groupe Co-operators limitée :
CHARGES FISCALES (RECOUVREMENTS)
CONSOLIDÉES POUR 2015 (EN MILLIERS DE DOLLARS)
Impôt sur le
revenu1
Taxe sur les
primes
25 884
0
35 022
Alberta
3 115
23 091
11 250
Colombie-Britannique
1 830
9 353
604
Manitoba
676
3 280
168
Nouveau-Brunswick
372
2 768
2 603
Terre-Neuve-et-Labrador
745
4 049
1 752
Pour obtenir de plus amples renseignements sur ces sociétés, visitez notre site
Web au www.cooperators.ca.
Nouvelle-Écosse
673
3 925
1 484
10 816
45 370
24 971
L’information et les données contenues dans ces pages portent surtout sur
nos principales sociétés, lesquelles sont énumérées ci-dessus. Sauf indication
contraire, certains éléments d’information non financière de nos plus petites
filiales ont été exclus du bilan, en raison de la taille de ces filiales ou de la
part des capitaux propres de Co-operators dans celles-ci, soit L’Équitable,
Compagnie d’Assurances Générales, Financière Credential Inc., Services AZGA
Canada Inc., Premier Managers Holdings Corporation, The Edge Benefits Inc.,
et UNIFED Insurance Brokers Limited.
Île-du-Prince-Édouard
135
1 055
698
Québec
964
4 460
4 017
Saskatchewan
720
7 105
1 433
52
527
10
Total provincial
20 099
104 983
48 991
Notre bilan
Cette douzième édition de notre Bilan de développement durable brosse un portrait
des activités du Groupe Co-operators limitée et de ses filiales les plus importantes,
à moins d’avis contraire, pour l’année civile 2015. Notre bilan précédent a été
publié en mai 2015.
Total
45 983
104 983
84 013
>>La Souveraine, Compagnie d’assurance générale (La Souveraine)
>>Co-operators Compagnie d’assurance-vie (Co-operators Vie)
>>Federated Agencies Limited (Federated)
>>H.B. Gestion d’assurance collective ltée (Groupe H.B.)
>>Compagnie d’assurance COSECO (COSECO)
>>Addenda Capital Inc. (Addenda)
>>Le Groupe CUMIS limitée (CUMIS)
Ce bilan (y compris les annexes) est offert en français et en anglais et
peut être consulté en ligne au www.cooperators.ca/bilan_developpement.
Pour obtenir un exemplaire imprimé ou pour en savoir plus, écrivez à la
directrice principale sénior, Développement durable et Responsabilité sociale,
à developpementdurable@cooperators.ca.
Notre méthode
Notre Bilan de développement durable 2015 a été produit en collaboration avec
une centaine d’employés et de professionnels externes du développement durable.
Pour en assurer l’exactitude, des représentants de toute l’organisation ont vérifié et
approuvé les données présentées. Nous ne faisons actuellement appel à aucune
certification externe.
Afin de resserrer les mécanismes de validation, notre Service d’audit interne a
procédé à l’évaluation de l’intégrité des données de plusieurs mesures et assertions
clés. Nous avons incorporé les recommandations de l’audit interne sur les
mécanismes de contrôle concernant la production de rapports, le cas échéant,
et nous ferons de même pour les futurs bilans.
Fédéral
Autres
taxes2
Provincial
Ontario
Territoires
Total de tous les impôts et taxes payés pour 2015
234 979
1. Les montants d’impôt pour 2015 sont approximatifs au 20 janvier 2016.
2. Les autres taxes comprennent les taxes à la consommation, l’impôt foncier,
la taxe professionnelle, les charges sociales, l’impôt sur le capital et autres
taxes diverses. Dans le passé, l’impôt sur le capital était indiqué séparément,
mais il est maintenant regroupé avec les autres taxes en raison du montant
qu’il représente.
FINANCEMENT PAR EMPRUNT
Nombre
d’autorisations
Montant autorisé
Jusqu’à 24 999 $
1
23 000 $
25 000 $ à 99 999 $
2
60 000 $
100 000 $ à 249 999 $
1
150 000 $
250 000 $ à 499 999 $
1
269 000 $
500 000 $ à 999 999 $
0
0$
1 000 000 $ à 4 999 999 $
1
1 757 000 $
Plus de 5 000 000 $
1
15 099 000 $
Total
7
17 358 000 $
Par souci de confidentialité, aucune ventilation des autorisations ou des
montants par province n’est présentée.
44
G4-17
PRINCIPES POUR UNE ASSURANCE
RESPONSABLE – PNUE-IF
DÉCLARATION ANNUELLE DES PROGRÈS
Les Principes pour une assurance responsable (PAR) de l’Initiative financière du
Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE-IF) ont été lancés lors de
la conférence des Nations Unies sur le développement durable de 2012. Ils définissent
un cadre permettant aux sociétés d’assurance de prendre en compte les risques et
les occasions liés aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).
En collaboration avec d’autres assureurs et réassureurs de premier plan, nous avons
participé activement à l’élaboration de ces principes. Nous sommes le premier
signataire fondateur des principes en Amérique du Nord, et nous en sommes très fiers.
Nous nous sommes engagés à ancrer ces principes au cœur de nos activités et nous
cherchons à les faire valoir auprès de toute l’industrie de l’assurance. Nous participons
activement à la gouvernance des PAR, et la directrice principale sénior de notre Service
du développement durable et de la responsabilité sociale siège au conseil d’administration
de l’Initiative des PAR.
Nous présentons nos progrès dans la mise en œuvre de ces principes tout au long du
présent bilan. Les références à des actions particulières sont décrites ci-dessous.
Principe 1
Nous intégrerons dans nos prises de décision les enjeux environnementaux, sociaux et de
gouvernance pertinents pour les métiers de l’Assurance.
>> Un des objectifs de notre stratégie 2015–2018 consiste à « intégrer et incarner les
principes coopératifs et durables sur tous les plans dans nos décisions, nos actions
et nos processus d’entreprise. »
>> Le comité sur le développement durable et la responsabilité sociale de notre conseil
d’administration supervise les progrès réalisés par rapport à nos objectifs et initiatives
de développement durable. En septembre, nous avons tenu une réunion annuelle du
conseil d’administration et de la direction, à laquelle ont assisté des membres de notre
comité sur le développement durable et la responsabilité sociale, le président du conseil
d’administration, notre présidente et chef de la direction, ainsi que notre comité directeur
sur le développement durable (composé de cadres de l’ensemble du groupe de sociétés).
Cette réunion a permis de passer en revue les premières étapes que nous avons franchies
et les difficultés qui nuisent à l’intégration du développement durable à notre stratégie
(voir la page 26).
>> Comme nous avons reconnu l’importance d’établir un lien entre les objectifs
de développement durable et la rémunération, dans le cadre de notre stratégie
2015–2018, le plan annuel de tous les cadres (vices-présidents, vices-présidents
principaux, premiers vices-présidents) et des employés concernés doit comprendre au
moins un objectif ouvrant droit à une prime lié à un enjeu social, environnemental ou
économique, ou à notre identité coopérative (voir la page 20).
>> En 2015, nous avons obtenu l’homologation en tant qu’employeur offrant un salaire
suffisant, à Guelph (Ontario). Selon le National Living Wage Framework (cadre canadien
des salaires suffisants), le salaire suffisant est établi de façon indépendante par chaque
collectivité participante. Nous sommes déterminés à verser un salaire suffisant dans
toutes les collectivités canadiennes où le coût de la vie a été établi (voir la page 18).
>> Nous offrons un éventail de solutions d’assurance qui intègrent des éléments
de développement durable. Nous avons aussi commencé à élargir notre offre de
produits durables en incorporant des caractéristiques de développement durable
à nos principaux produits d’assurance, comme l’assurance habitation et auto (notre
avenant Eau multirisque et notre programme en-route AutoMC en sont des exemples;
voir les pages 10 à 13).
>> Nous avons défini et approuvé notre stratégie d’investissement d’impact (une approche
qui cherche à créer des rendements financiers et des effets sociaux et environnementaux
positifs), et nous avons fixé pour Co-operators l’objectif d’affecter de 6 à 10 % de ses
actifs à des investissements d’impact d’ici la fin de 2018 (voir la page 34).
Principe 2
Nous collaborerons avec nos clients et nos partenaires pour les sensibiliser aux enjeux
environnementaux, sociaux et de gouvernance, et les inciter à mieux maîtriser les risques
et à développer des solutions concrètes.
>> En 2015, nous avons lancé en Alberta Eau multirisque, notre produit novateur
qui protège les clients contre les inondations. Il offre aux propriétaires de maison
une protection étendue facile à comprendre, même dans les zones à risque élevé.
Nous étions alors la première entreprise canadienne à offrir ce type de protection sur
le marché de l’assurance habitation au Canada. Nous avons aussi créé un site Web
proposant de l’information sur la prévention des dégâts d’eau et un outil d’évaluation
des risques personnalisé. L’outil évalue l’exposition de l’utilisateur aux dégâts d’eau
selon l’emplacement géographique et d’autres facteurs de risque; vous le trouverez
à l’adresse eau.cooperators.ca (voir la page 13).
>> Dans le cadre de notre collaboration unique avec Habitat pour l’humanité,
nous continuons de faciliter les dons de biens récupérables à la suite d’un
sinistre résidentiel ou commercial aux magasins ReStore locaux de cet
organisme (voir la page 10).
>> Notre société de placement, Addenda Capital, est un gestionnaire actif des sociétés
dans lesquelles elle choisit d’investir au nom de ses clients. Conformément à son
engagement à l’égard de l’investissement responsable, Addenda tient compte des
facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans ses décisions
de placement et promeut activement les marchés financiers responsables (voir la
page 32).
>> En collaboration avec des groupes comme Partenaires pour l’action, l’Initiative
financière du Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE-IF),
Corporate Knights, IntelliProspérité, The Natural Step Canada, le Réseau entreprise
et développement durable et Ceres, nous cherchons à sensibiliser la population aux
enjeux, aux risques et aux occasions de développement durable, de même qu’à
promouvoir un changement positif (voir la page 36).
>> Par l’entremise d’IMPACT! Programme jeunesse de leadership en développement
durable, nous aidons des étudiants de niveau postsecondaire et de nouveaux
diplômés à devenir des ambassadeurs du développement durable dans les
collectivités à l’échelle du Canada (voir la page 39).
>> Nous faisons la promotion des Principes pour une assurance responsable auprès
de nos pairs du secteur et de nos réassureurs. Nous prévoyons tenir un événement
officiel pour les assureurs et les réassureurs en 2016, dans le but d’inciter plus
d’acteurs de l’industrie à adhérer aux PAR.
Principe 3
Nous coopérerons avec les gouvernements, les régulateurs et les autres parties
prenantes pour promouvoir au sein de la société une action globale répondant
à ses enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance.
>> À la suite de la table ronde Partenaires pour l’action en 2014, où d’importants
intervenants se sont rassemblés pour définir et prioriser les mesures nécessaires
en vue de renforcer la résilience aux inondations des collectivités canadiennes,
nous avons contribué fortement à la création du réseau Partenaires pour l’action
à la faculté de l’environnement de l’Université de Waterloo. Ce réseau vise à accroître
la résilience aux inondations des collectivités canadiennes (voir la page 35).
>> Nos relations avec les divers paliers de gouvernement évoluent alors que nous nous
efforçons de les sensibiliser aux recherches que nous avons effectuées pour mieux
comprendre l’enjeu des inondations terrestres. Nous revendiquons toujours
l’intervention proactive des autorités publiques pour régler les problèmes de
vieillissement des infrastructures, investir dans des solutions visant à réduire
les risques dans les collectivités et mettre en place des incitatifs pour aider les
propriétaires à protéger leur vie et leur maison (voir la page 35).
>> Nous avons été la première société d’assurance canadienne à signer l’Engagement
de Montréal sur le carbone en 2014 et nous avons dévoilé publiquement l’empreinte
carbone de notre portefeuille d’actions en 2015. Notre société de placement,
Addenda Capital, est aussi devenue signataire en 2015 et a été le premier
gestionnaire d’actifs canadien à déclarer l’empreinte carbone de chacun de
ses fonds d’actions (voir la page 33).
>> Grâce à nos efforts de promotion et à notre collaboration avec divers partenaires,
nous sommes au premier plan de certaines initiatives qui veulent mettre de
l’avant les principes de développement durable. Parmi les exemples de nos efforts
de revendication en 2015, mentionnons le soutien à la tarification du carbone
(voir la page 32), un indice de richesse inclusif et la transition vers une économie
plus durable (voir la page 36).
Principe 4
Nous rendrons compte de l’application des Principes et ferons preuve de transparence
en publiant régulièrement l’état d’avancement de leur mise en œuvre.
>> À titre de signataires des PAR, nous nous engageons à faire publiquement part de
nos progrès dans la promotion de ces principes. C’est la quatrième année que nous
dévoilons les progrès réalisés à l’égard de chacun des principes. Nous vous invitons
à lire ce bilan pour en apprendre davantage sur les mesures que nous prenons pour
intégrer les principes coopératifs et durables à l’échelle de notre organisation.
45
GLOBAL
REPORTING INITIATIVE
Le bilan de cette année a été préparé conformément aux lignes directrices G4
émises par l’organisme Gobal Reporting Initiative (GRI), option Conformité —
Critères essentiels. Le bilan a été soumis au Material Disclosures Service de la
GRI pour révision. La GRI s’assure qu’au moment de la publication du bilan,
les éléments généraux d’information G4-17 à G4-27 ont été correctement placés
dans l’index des indicateurs et dans le texte définitif du bilan.
La décision des sujets à aborder dans le bilan repose sur diverses sources.
Par exemple, nous avons mené des discussions avec notre comité directeur
sur le développement durable (constitué de cadres à l’échelle de notre groupe
de sociétés) et le comité sur le développement durable et la responsabilité
sociale de notre conseil d’administration. Nous avons aussi réalisé des entretiens
avec les membres de notre équipe de direction, y compris un entretien de
fin d’année avec notre présidente et chef de la direction et notre chef des
finances. Ces discussions nous donnent un aperçu des principales tendances,
répercussions et possibilités en matière de développement durable, et des plus
grands risques qui y sont associés. La détermination des principales questions
liées aux risques, un processus pris en charge par notre Service de la gestion
des risques de l’entreprise, et une analyse environnementale à long terme menée
par notre Service de planification stratégique nous ont donné des renseignements
complémentaires, tout comme l’ont fait une recherche et une analyse générales
sur les pratiques exemplaires.
Nous obtenons un point de vue plus éclairé de ces questions grâce aux
commentaires obtenus des principaux intervenants, notamment dans le
cadre de nos sondages annuels sur la mobilisation des employés et la
satisfaction de la clientèle; par des discussions régulières avec nos membres
et le sondage biennal sur les relations avec les membres; ainsi que par les
interactions avec les membres de nos collectivités par l’intermédiaire de nos
comités consultatifs communautaires.
46
Le développement durable fait maintenant partie intégrante de notre stratégie
d’entreprise 2015–2018. Nous continuons aussi de mesurer les progrès réalisés
à l’égard des objectifs de développement durable que nous voulons atteindre d’ici
2020, résumés plus bas, et à orienter notre intégration du développement durable
dans les divers aspects de notre organisation.
Nos clients et nos membres – Nous donnons à nos clients et nos membres
des moyens de contribuer à un avenir durable grâce à nos produits, services et
interactions, et nous les encourageons à le faire.
Nos employés – Nous attirons et formons des ambassadeurs du développement
durable grâce à notre milieu de travail dynamique et tourné vers l’avenir.
Notre gouvernance et notre exploitation – Nous suivons un modèle de
gouvernance responsable et transparente. Nos activités font la fierté de notre
personnel, car elles contribuent à créer une société et une économie plus durables.
D’autres cherchent à suivre notre exemple.
Nos placements – Nous sommes des investisseurs responsables et tirons parti
de nos actifs pour contribuer à un avenir plus durable.
Notre voix publique – Nous sommes de fervents et solides défenseurs publics
du développement durable et nous inspirons nos semblables à agir.
Nos relations – Nous faisons avancer la cause du développement durable
en suivant une approche systémique, en collaboration avec des partenaires
de l’industrie, le secteur coopératif, des fournisseurs, des collectivités,
des administrations publiques et des organismes non gouvernementaux.
Pour consulter notre index des indicateurs GRI, reportez-vous à la page 47.
G4-18, G4-19, G4-24, G4-25, G4-26
INDEX DES INDICATEURS GRI
ÉLÉMENTS GÉNÉRAUX D’INFORMATION
Éléments généraux d’information
Page/lien
STRATÉGIE ET ANALYSE
G4-1
2–3
PROFIL DE L’ORGANISATION
G4-3
6
G4-4
6
G4-5
7
G4-6
7
G4-7
24
G4-8
6–8
G4-9
7, AN-16
G4-10
AN-9, AN-12
G4-11
AN-1
G4-12
AN-2
G4-13
7
G4-14
48
G4-15
Contreplat recto, 32, 33, 36, 39
G4-16
33, 35, 42
ASPECTS ET PÉRIMÈTRES PERTINENTS IDENTIFIÉS
G4-17
7, 44
G4-18
46
G4-19
46
G4-20
Nos aspects pertinents s’appliquent
à toutes nos opérations
G4-21
Nos aspects pertinents le sont au
Canada, pour nos clients, nos membres,
les Canadiens et leurs collectivités
G4-22
12, 29, 30
G4-23
Aucun changement
IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES
G4-24
46
G4-25
46
G4-26
46
G4-27
9, 17
PROFIL DU RAPPORT
G4-28
44
G4-29
44
G4-30
44
G4-31
44
G4-32
47
G4-33
44
GOUVERNANCE
G4-34
24–26, AN-7
ÉTHIQUE ET INTÉGRITÉ
G4-56
Contreplat recto, 26–27
ÉLÉMENTS SPÉCIFIQUES D’INFORMATION (suite)
Certification externe
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
ÉLÉMENTS SPÉCIFIQUES D’INFORMATION
DMG et indicateurs
CATÉGORIE : ÉCONOMIE
Aspect : performance économique
G4-DMA
G4-EC2
G4-EC3
G4-EC4
CATÉGORIE : ENVIRONNEMENT
Aspect : matières
G4-DMA
G4-EN1
G4-EN2
Page/lien
8, AN-2, AN-16
2–3, 32–34, 35–36
AN-13
Aucune aide financière importante reçue
28–31, AN-1
30
30
Certification
externe
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
DMG et indicateurs
Aspect : énergie
G4-DMA
G4-EN3
Aspect : eau
G4-DMA
G4-EN-8
Page/lien
Certification externe
28, 31, AN-1
AN-15
Non
Non
AN-1
58 110 m3 provenant des endroits
mesurés seulement
Non
Non
Aspect : émissions
G4-DMA
28, AN-15
G4-EN15
29, AN-15
G4-EN16
29, AN-15
G4-EN17
29, AN-15
G4-EN18
29, AN-15
Aspect : produits et services
G4-DMA
10–13, AN-1
G4-EN27
10–11
Aspect : conformité
G4-DMA
AN-1
G4-EN29
Aucun cas de non-conformité
CATÉGORIE : SOCIAL
SOUS-CATÉGORIE : PRATIQUES EN MATIÈRE D’EMPLOI ET TRAVAIL DÉCENT
Aspect : emploi
G4-DMA
17–23, AN-1
G4-LA1
AN-11
G4-LA2
AN-1, AN-13
Aspect : santé et sécurité au travail
G4-DMA
21–22, AN-1
G4-LA5
AN-1
Aspect : développement des compétences et formation
G4-DMA
20, AN-1
G4-LA11
19, Nous aspirons à ce que tous nos
employés bénéficient d’une évaluation
annuelle du rendement
Aspect : diversité et égalité des chances
G4-DMA
21, 25, AN-1, AN-2
G4-LA12
AN-10
SOUS-CATÉGORIE : DROITS DE LA PERSONNE
Aspect : investissement
G4-DMA
AN-2
G4-HR2
Tous nos nouveaux employés
(12,7 % de notre effectif) ont suivi la
formation sur la Loi sur l’accessibilité
pour les personnes handicapées
de l’Ontario (LAPHO) (plus de
280 heures de formation)
Aspect : politiques publiques
G4-DMA
35–37, AN-2
G4-SO6
Aucune contribution
Aspect : conformité
G4-DMA
26–27, AN-2
G4-SO8
Aucun cas de non-conformité
SOUS-CATÉGORIE : RESPONSABILITÉ DU FAIT DES PRODUITS
Aspect : Étiquetage des produits et services
G4-DMA
9–10, AN-2
G4-PR5
9–10
Aspect : communication marketing
G4-DMA
26, AN-2
G4-PR7
26
Aspect : vie privée des clients
G4-DMA
26, AN-2
G4-PR8
26–27
Aspect : conformité
G4-DMA
26, AN-2
G4-PR9
26
47
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
POLITIQUE DE
DÉVELOPPEMENT DURABLE
Chez Co-operators, nous reconnaissons que notre entreprise, nos collectivités et
l’économie mondiale ont leur place dans le circuit fermé de la Terre, qui fournit des
ressources uniques et irremplaçables à toute forme de vie. Nous reconnaissons
également que la capacité de notre planète à continuer de fournir ces ressources
est menacée par la dégradation des systèmes naturels et sociaux. De plus,
nous sommes d’avis qu’aucun être humain ne devrait vivre sous un certain
seuil socioéconomique, c’est-à-dire dans la pauvreté ou l’isolement.
À nos yeux, le développement durable est un état dans lequel les personnes,
les collectivités et l’économie prospéreront dans une société saine et respectueuse
des cycles de la nature. Agir pour le développement durable, c’est s’assurer
aujourd’hui que demain sera sain. Cette façon de faire va naturellement de pair
avec les valeurs coopératives.
À titre de coopérative, d’assureur, d’employeur, d’investisseur et de partenaire
communautaire, nous croyons que nous pouvons et devons ouvrir la marche
pour nous assurer un avenir durable. Nos employés et nos conseillers sont des
promoteurs actifs du développement durable au travail, à la maison et dans la
collectivité. Notre identité coopérative leur donne des occasions uniques de
démontrer leur leadership en la matière.
Le meilleur moyen de promouvoir le développement durable consiste à combler
les besoins de nos clients. Nous devons les aider à prévenir et à atténuer les
risques, à s’adapter aux nouveaux risques et à saisir les occasions qui découlent
des difficultés que présente le développement durable. La satisfaction de leurs
besoins nouveaux et non comblés est essentielle à notre mission coopérative
et permet à nos clients de contribuer à un avenir durable. Elle nous assure
également une solidité financière qui nous permettra de continuer de combler
leurs besoins futurs.
Nous sommes résolus à réduire ensemble les effets néfastes que pourraient
avoir nos activités sur l’environnement et la société en général et, de plus,
à assumer une fonction réparatrice en innovant dans nos pratiques commerciales,
le développement de nos produits, notre engagement public et nos partenariats.
Nous nous engageons à susciter la collaboration favorisant le développement
durable, qui est nécessaire pour surmonter les obstacles systémiques. Nous nous
engageons à toujours orienter nos activités selon les quatre principes de
développement durable suivants :
>>Dans une société durable, l’environnement n’est pas exposé à
une augmentation systématique des concentrations de substances
extraites de la croûte terrestre.
>>Dans une société durable, l’environnement n’est pas exposé à
une augmentation systématique des concentrations de substances produites
par la société.
>>Dans une société durable, l’environnement n’est pas exposé à
une dégradation systématique et sans cesse grandissante par
des moyens physiques.
>>Dans une société durable, la population n’est pas soumise à des
conditions qui compromettent systématiquement sa capacité à
subvenir à ses besoins.
Une étape à la fois, Co-operators s’efforcera d’orienter toutes ses actions selon ces
principes fondamentaux de développement durable de façon à accroître la sécurité
financière des Canadiens et de leurs collectivités.
48
NOUS COLLABORONS AVEC LES ORGANISMES SUIVANTS POUR
PROMOUVOIR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE :
ANNEXES
Global Reporting Initiative — déclarations : mode de gestion AN-1
Objectifs de développement durable de Co-operators pour 2020 AN-3
Produits et services axés sur le développement durable AN-4
Cadre de référence du comité sur le développement durable et la responsabilité sociale AN-5
Politique sur les conflits d’intérêts AN-6
Comités du conseil d’administration AN-7
Relations avec le personnel AN-8
Politique d’achats durables du groupe de sociétés Co-operators AN-14
Consommation d’énergie et inventaire des émissions de carbone AN-15
Sommaire des trois derniers exercices AN-16
Charges fiscales consolidées AN-17
GLOBAL REPORTING INITIATIVE –
DÉCLARATIONS : MODE DE GESTION
Les présentes déclarations sur le mode de gestion soulignent les moyens que nous
prenons pour mesurer et gérer notre performance en matière de développement
durable. Par le truchement des catégories déterminées par la Global Reporting
Initiative, à savoir les volets environnemental, économique et social, l’exposé qui
suit explique comment nous gérons les incidences du développement durable
dans les sous-catégories suivantes : pratiques d’emploi et travail décent, droits de
la personne, société et responsabilité des produits.
Environnement
Notre réussite financière dépend de notre capacité à relever et à gérer les
risques. Nous sommes conscients que les changements climatiques et les
pertes considérables causées par les tempêtes qui en découlent font partie
des principaux risques qui nous menacent. Notre politique de développement
durable, basée sur les quatre principes énoncés par The Natural Step, est la
pierre angulaire de notre mode de gestion environnementale.
En tant qu’entreprise de services, nous ne générons pas directement beaucoup
d’émissions de carbone; en revanche, nous sommes persuadés que nous avons
un rôle à jouer dans l’atténuation de ces émissions.
Nous mesurons et calculons nos émissions provenant de diverses sources,
y compris nos bureaux administratifs (83 % de l’espace que nous occupons)
et les déplacements d’affaires (en avion, dans les voitures de fonction de
l’entreprise ou encore dans les véhicules personnels des employés). En 2015,
nous avons réduit de 55 % nos émissions nettes de carbone par rapport au
niveau de 2010. Consultez les pages 28 et 29 de notre Bilan de développement
durable 2015 pour en savoir plus.
Le fait de réduire la quantité de papier que nous utilisons à l’interne et que
nous envoyons à nos clients est un autre moyen de diminuer notre impact
sur l’environnement. En 2015, nous avons réduit de 28 % le volume
de papier utilisé par rapport à 2010; nous constatons toutefois une légère
augmentation (4 %) par rapport à 2014. Nous compilons les données sur la
consommation de papier dans nos bureaux, nos imprimeries maison et chez
nos fournisseurs externes. La majorité du papier que nous utilisons a une teneur
d’au moins 30 % de matières recyclées postconsommation et est certifiée par le
Forest Stewardship Council. Nous avons mis en œuvre notre nouveau système
de gestion des polices en 2015, qui devrait nous permettre de réduire encore
davantage l’utilisation du papier au cours des prochaines années.
Nous n’avons pas de cible bien définie de réduction de la consommation
d’eau, mais elle est suivie dans nos bureaux où le comptage est possible.
Nous continuons d’explorer les occasions qui nous permettraient de conserver
l’eau et de l’utiliser de manière efficace.
Nous n’avons pas de stratégie d’entreprise concernant la gestion des déchets.
Celle-ci présente de multiples obstacles, car il nous faut tenir compte de
nombreux emplacements au pays où les possibilités municipales de collecte
des ordures sont différentes et où il y a plusieurs locataires. Puisqu’il existe déjà
des programmes de recyclage dans nombre de nos bureaux, nous cherchons
surtout à mieux sensibiliser nos employés aux processus de recyclage en place.
Nous proposons à nos clients des options de réparations durables de leurs
biens endommagés afin de réduire l’impact environnemental des pertes
matérielles. Nous réduisons la quantité de déchets acheminés vers les
décharges grâce à des initiatives comme notre partenariat unique avec Habitat
pour l’humanité. Dans le cadre de ce partenariat, nous faisons don des biens
récupérables à la suite d’un sinistre résidentiel ou commercial aux magasins
ReStore d’Habitat pour l’humanité, et les profits sont versés aux programmes
de logement communautaire de l’organisme.
Nous observons toutes les lois provinciales et fédérales applicables à l’exploitation
de notre entreprise, en plus de nos propres normes et politiques. Nous pensons
aussi que le comportement des personnes avec qui nous choisissons de mener
nos affaires influe sur nos opérations, y compris sur notre durabilité. Nous avons
élaboré une politique d’achats durables et un Code de conduite des fournisseurs
afin d’encadrer nos pratiques d’achats d’entreprise et celles du Service des
sinistres. Nous continuons de perfectionner nos processus de supervision
pour améliorer l’efficacité de ces programmes.
Pratiques d’emploi et travail décent
Sous la responsabilité des vice-présidents des ressources humaines (RH) de
chacune de nos sociétés, nos pratiques et politiques de RH reflètent nos valeurs.
Nous voulons être un employeur de choix dans nos collectivités, et c’est pourquoi
AN-1 CO-OPERATORS
notre stratégie de ressources humaines repose sur les quatre points suivants :
> atteindre un niveau de mobilisation du personnel d’au moins 80 %
> renforcer notre capacité d’accepter le changement et de nous l’approprier
> encourager et récompenser la créativité, l’innovation et l’excellence du service
> veiller à ce que les bonnes personnes occupent les bons postes au bon moment
Notre programme de rémunération globale est pensé pour répondre aux
besoins de l’employé et incarner nos valeurs tout en soutenant notre
réputation d’employeur de choix. Nous proposons des programmes
d’actionnariat, des horaires de travail variables, des journées personnelles,
des possibilités de perfectionnement professionnel, un salaire concurrentiel
et des avantages sociaux complets1 (pour les employés à temps plein, à temps
partiel ou temporaires admissibles). Les employés bénéficient également de
réductions sur nos produits d’assurance. Des évaluations du rendement de
tous les employés sont faites chaque année, et notre structure de rémunération
récompense le rendement élevé. De plus, nous vérifions régulièrement si notre
programme de rémunération globale est concurrentiel. Conformément à notre
objectif stratégique visant à « intégrer et incarner les principes coopératifs et
durables sur tous les plans dans nos décisions, nos actions et nos processus
d’entreprise », nous reconnaissons l’importance d’inclure des objectifs de
développement durable aux plans d’évaluation du rendement de nos hauts
dirigeants. Ainsi, tous les cadres supérieurs ont au moins un objectif donnant
droit à une prime qui est lié au développement durable. À titre d’exemple,
4 % de la portion des objectifs non financiers ouvrant droit à une prime de notre
premier vice-président et chef de l’exploitation, Assurance IARD, étaient liés au
développement durable en 2015.
Le fait de penser aux gens avant tout signifie que nous les traitons équitablement
et que nous favorisons un milieu de travail inclusif et respectueux. À l’embauche,
nous recherchons la personne la mieux qualifiée pour un poste particulier,
sans égard à l’âge, au sexe, à l’ethnie ou à la religion. Notre Code d’éthique2
explique clairement le rôle que chacun des employés doit jouer dans la création
d’un milieu de travail inclusif. Nous incitons les employés à se confier à leur
superviseur, à leur gestionnaire, à notre secrétaire général ou encore au comité
de gouvernance d’entreprise et de révision du conseil d’administration s’ils ont des
préoccupations portant sur l’éthique en milieu de travail. Un outil en ligne anonyme
et sécurisé est à la disposition des employés ou conseillers qui voudraient signaler
en toute confidentialité une préoccupation d’ordre éthique. Le programme est géré
par un fournisseur externe et est accessible en tout temps.
Nous portons beaucoup d’intérêt à la planification de la relève; nous sommes
donc préparés aux changements de leadership et pouvons veiller au cheminement
professionnel des employés qui travaillent déjà chez nous. Le conseil
d’administration supervise le processus et la haute direction est informée des
activités de planification de la relève. De nombreux programmes internes de
formation en leadership préparent les employés aux prochaines étapes de leur
carrière. La formation et le développement professionnel des employés constituent
une priorité pour nous, car ils appuient notre entreprise et nos valeurs coopératives.
Nous croyons qu’il est important de favoriser la santé, la sécurité et le mieux-être
de nos employés. De nombreux comités contribuent d’ailleurs à l’élaboration de
nos politiques, programmes et initiatives dans ce domaine, notamment les
comités mixtes sur la santé et la sécurité et sur la santé et le mieux-être.
Les comités mixtes sur la santé et la sécurité sont mis sur pied dans les
différents bureaux. Conformément aux lois provinciales, tous les bureaux
comptant plus de 10 à 20 employés, selon la province, doivent avoir un tel
comité. Environ 82 % de notre effectif est représenté par un comité. En ce qui
a trait aux lois provinciales sur l’emploi, nos pratiques de ressources humaines
sont conformes aux exigences, et les dépassent dans la plupart des cas.
Une convention collective protège 116 employés du Groupe CUMIS limitée,
soit 2,6 % de notre effectif. Le Syndicat canadien des employées et employés
professionnels et de bureau, section 290, représente ces employés. La convention3
couvre plusieurs points précis, y compris la santé et la sécurité au travail, ainsi que
les préavis minimums concernant l’impartition du travail de l’unité de négociation.
1. Nous payons entièrement les primes d’assurance vie, maladie et soins dentaires
de tous nos employés à temps plein et à temps partiel (à l’exception des employés
syndiqués de CUMIS, où un programme de partage du coût des soins dentaires est
en place).
2. Il couvre des sujets comme le harcèlement et la violence en milieu de travail
et l’utilisation acceptable de l’information et des systèmes de communications.
3. La convention exige la constitution d’un comité mixte sur la santé et la sécurité
au travail et le remboursement des vêtements de protection requis par la fonction.
Droits de la personne
Les pratiques d’embauche équitables sont à la base de notre statut d’employeur.
Pour nous, équité signifie justice en ce qui a trait à l’accès et aux chances égales
pour tous. Les droits de notre personnel sont décrits dans notre ligne directrice
sur les pratiques d’embauche équitable. Toute forme de discrimination causée
par nos pratiques d’emploi, ou dirigée contre notre personnel, les candidats
pour un poste que nous offrons ou nos clients est contraire à nos valeurs et
politiques d’entreprise.
Nous tentons d’embaucher les personnes présentant le potentiel le plus
intéressant au profit de notre organisation. L’admissibilité d’un candidat à
un poste dépend de plusieurs facteurs, mais surtout de ses connaissances et
compétences compatibles avec l’emploi. Co-operators respecte les droits décrits
dans la Charte canadienne des droits et libertés, la Loi canadienne sur les
droits de la personne et tout autre code provincial des droits de la personne.
Par l’intermédiaire de notre Code de conduite des fournisseurs pour les achats
durables, nous essayons de promouvoir et d’élaborer un cadre de normes de
performance uniformes qui tient compte des droits de la personne.
Société
Nos valeurs coopératives nous amènent à placer au premier plan les besoins
de nos organisations membres et de nos collectivités. Selon Imagine Canada,
nous sommes une « entreprise généreuse » depuis 19 ans. En effet, nous avons
versé 3,5 % de notre bénéfice avant impôts à des coopératives, organismes sans
but lucratif et organismes de bienfaisance canadiens en 2015. Notre vision
d’être un promoteur actif d’une société durable se reflète dans nos programmes
d’investissement communautaire, qui viennent en aide aux gens dans le
besoin et renforcent la résilience des collectivités. Au moment de décider
comment répartir nos investissements communautaires, nous prenons en
considération les critères suivants :
> Cet investissement contribuera-t-il à créer une collectivité sûre, durable et
en santé?
> Le projet est-il d’envergure nationale?
> Le projet bénéficie-t-il de la participation ou du soutien de Co‑operators
à l’échelle locale?
> Le projet reçoit-il un vaste appui communautaire?
Nous menons des efforts de sensibilisation pour faire progresser les enjeux
qui ont un impact sur nos activités. En entretenant de solides relations avec
les gouvernements fédéral et provinciaux, nous cherchons à exercer une
influence sur les politiques publiques ayant une incidence sur nos activités,
nos clients et le secteur coopératif. À la lumière de nos valeurs coopératives,
nous prônons des solutions aux besoins non comblés des Canadiens et de
leurs collectivités, ainsi qu’aux risques qui planent sur eux.
Le lancement en 2015 de notre produit novateur d’assurance résidentielle
contre les inondations en Alberta illustre bien notre engagement à répondre
aux besoins non comblés. Première protection du genre sur le marché de
l’assurance habitation au Canada, Eau multirisque offre une couverture même
dans les zones à risque élevé.
Nous offrons également à nos clients et au public des explications sur les
options d’assurance qui protègent leur vie et leurs biens, de même que sur
l’assurance en général.
Conformément à notre politique sur les conflits d’intérêts et à notre Code de
conduite, notre conseil d’administration et nos cadres supérieurs doivent s’en
tenir au plus haut niveau d’éthique professionnelle. C’est en faisant preuve de
transparence et de saine gouvernance que nous sommes à même de gagner
et de conserver la confiance de nos partenaires. En outre, notre chef de la
conformité se charge des questions réglementaires, de la conformité et des
changements législatifs.
Responsabilité des produits
Notre vision de devenir un promoteur actif d’une société durable englobe nos
produits et services. Nous offrons une grande variété de solutions d’assurance
qui intègrent des éléments de développement durable. Nous avons aussi
commencé à élargir notre offre de produits durables en incorporant des
caractéristiques de développement durable à nos principaux produits d’assurance,
comme l’assurance habitation et auto (notre avenant Eau multirisque et notre
programme en-route AutoMC en sont des exemples respectifs). Notre partenariat
unique avec Habitat pour l’humanité, dans le cadre duquel les biens
récupérables à la suite de sinistres sont acheminés vers des magasins
ReStore locaux (plutôt que vers des décharges) illustre notre engagement
à promouvoir des processus de règlement durables.
Nous avons le souci de traiter nos clients équitablement et de protéger
leurs droits, comme le laissent entrevoir nos politiques et procédures.
Nous respectons la confidentialité des renseignements personnels que
nous recueillons avec les plus grandes précautions dans le cours de la
prestation de nos services d’assurance. Des chefs de la protection de la
vie privée désignés surveillent le processus et interviennent au besoin.
Les réglementations gouvernementales portant sur les permis, la formation
continue et la conduite générale des affaires guident nos conseillers, courtiers et
représentants en assurance de dommages. Les documents de marketing sont
soumis aux mêmes contrôles. Le fait de nous soumettre à de telles exigences
internes de conformité contribue à donner confiance en notre entreprise.
Nous avons pris l’engagement d’améliorer sans cesse nos produits et services
et les façons de les offrir. Nos clients nous informent des améliorations qu’ils
souhaitent constater par diverses formes de consultations. Nous sommes
d’avis qu’il est important pour les clients de s’exprimer, c’est pourquoi nous
les invitons à nous faire part de leurs commentaires par des moyens formels
(p. ex. notre comité de révision du service et les sondages sur la satisfaction
de la clientèle) ou informels (p. ex. médias sociaux et courriel).
Nous aidons nos clients à minimiser les risques auxquels ils sont exposés
en leur indiquant ce qu’ils peuvent faire pour éviter des dommages à leurs
biens ou pour vivre plus en santé et en sécurité. En outre, nos conseillers ont
l’obligation d’expliquer à nos clients actuels ou éventuels ce que leurs contrats
couvrent ou ne couvrent pas. Nous sommes tenus de respecter toutes les lois
et réglementations applicables à l’étiquetage des produits ou l’identification des
services, ce dont nous nous acquittons au moyen de la documentation que
nous fournissons.
Économie
Nous sommes une entreprise canadienne de premier plan dans le secteur de
l’assurance multiproduit et des services financiers. Notre mission consiste à
offrir la sécurité financière aux Canadiens et à leurs collectivités. Nous offrons
la tranquillité d’esprit à nos clients, car ils savent qu’ils seront couverts
advenant un sinistre. À titre de fournisseurs de services financiers responsables
et axés sur des valeurs, nous observons des pratiques prudentes de gestion
des placements afin d’assurer la stabilité de notre entreprise. Nous sommes
là pour nos clients au moment où ils ont besoin de nous.
Nous participons à la création d’une économie forte en payant des taxes et
des impôts (qui représentent une large part de nos charges d’exploitation),
en employant des milliers de personnes au Canada, en partageant nos
profits par l’intermédiaire des paiements versés dans le cadre du Programme
de fidélisation des membres, et enfin, en investissant dans nos collectivités.
Nous soutenons aussi de nombreuses entreprises par les liens que nous
tissons avec nos fournisseurs. Dans la mesure du possible, nous nous
approvisionnons auprès de fournisseurs de produits et services locaux.
La liste de nos fournisseurs privilégiés regroupe des entreprises qui partagent
nos points de vue et qui ont un effet positif sur leur collectivité et la société en
général. Il s’agit d’entreprises qui soutiennent ou développent le commerce
équitable, les coopératives et les entreprises sociales.
Puisque nous sommes une coopérative, ce sont nos 43 membres,
constitués de coopératives, de caisses centrales d’épargne et de crédit et
d’organismes agricoles du Canada, qui exercent un pouvoir démocratique
sur notre groupe de sociétés. Nous sommes redevables à nos membres
et chaque année, une partie de nos bénéfices leur revient sous forme de
paiements de fidélisation.
Nos résultats financiers ne sont qu’un volet de notre réussite. Nos programmes
d’investissement communautaire offrent une aide financière à des entreprises
d’économie sociale, à de nouvelles coopératives, à des projets de développement
économique et communautaire, et à d’autres causes valables au Canada.
Nous invitons nos employés à venir en aide à leurs collectivités en mettant à
profit les deux journées payées que nous leur offrons pour faire du bénévolat.
BILAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2015 AN-2
OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
DE CO-OPERATORS POUR 2020
Comme en témoignent ses objectifs de développement durable à long terme,
Co-operators estime qu’elle jouera un rôle de promoteur actif d’une société
durable en démontrant son engagement à incarner les principes coopératifs
et à orienter la façon d’intégrer le développement durable dans sa gouvernance,
ses activités, ses produits et ses relations.
NOS CLIENTS ET NOS MEMBRES
Nous donnons à nos clients et nos membres des moyens de contribuer à
un avenir durable grâce à nos produits, services et interactions, et nous les
encourageons à le faire.
NOS PLACEMENTS
Nous sommes des investisseurs responsables et tirons parti de nos actifs pour
contribuer à un avenir plus durable.
Voici ce que cela signifie pour nous :
a) Nos actifs sont investis de façon à favoriser le développement durable.
b) Nous incitons les sociétés dans lesquelles nous investissons à adopter
des politiques et des pratiques qui favorisent le développement durable.
c) Nous faisons la promotion de nos options de placements durables auprès
des clients.
Voici ce que cela signifie pour nous :
a) Nos clients et nos membres nous perçoivent comme le choix durable
en matière d’assurance et de services financiers et considèrent que le
développement durable est une partie importante de notre proposition
de valeur. Le développement durable fait partie intégrante de l’expérience
de tous les clients.
b) Nos projets de prévention des sinistres et nos pratiques commerciales
tiennent compte de notre engagement en matière de développement durable.
NOTRE VOIX PUBLIQUE
Nous sommes de fervents et solides défenseurs publics du développement
durable et nous inspirons nos semblables à agir.
NOS EMPLOYÉS
Nous attirons et formons des ambassadeurs du développement durable grâce
à notre milieu de travail dynamique et tourné vers l’avenir.
NOS RELATIONS
Nous faisons avancer la cause du développement durable en suivant une
approche systémique, en collaboration avec des partenaires de l’industrie,
le secteur coopératif, des fournisseurs, des collectivités, des administrations
publiques et des organismes non gouvernementaux.
Voici ce que cela signifie pour nous :
a) Nos employés ainsi que nos conseillers et leur personnel sont des
ambassadeurs du développement durable.
b) Notre engagement à l’égard du développement durable fait en sorte que
nous sommes un employeur de choix.
c) Nous encourageons et appuyons la diversité dans notre effectif, nos agences
et nos organes de gouvernance.
NOTRE GOUVERNANCE ET NOTRE EXPLOITATION
Nous suivons un modèle de gouvernance responsable et transparente.
Nos activités font la fierté de notre personnel, car elles contribuent à créer
une société et une économie plus durables. D’autres cherchent à suivre
notre exemple.
Voici ce que cela signifie pour nous :
a) Nous avons considérablement réduit nos émissions de gaz
à effet de serre.
b) Nos activités démontrent notre engagement à l’égard du
développement durable.
c) Nous sommes reconnus comme un chef de file de la
gouvernance durable.
AN-3 CO-OPERATORS
Voici ce que cela signifie pour nous :
a) Nous collaborons avec nos partenaires afin d’influer sur l’opinion et les
politiques publiques en matière de développement durable, de changements
climatiques et de modes de vie sains et sûrs.
Voici ce que cela signifie pour nous :
a) Grâce à nos partenariats stratégiques axés sur les résultats et à notre
collaboration avec le secteur de l’assurance et le monde coopératif,
nous avons fait progresser le développement durable, surtout en ce
qui concerne les changements climatiques.
b) Notre programme d’investissement communautaire a contribué à la
création de collectivités canadiennes résilientes et durables.
PRODUITS ET SERVICES AXÉS SUR LE
DÉVELOPPEMENT DURABLE
Voici quelques exemples de nos produits axés sur le développement durable :
Investissements socialement responsables/durables : Nous offrons toute une
gamme d’investissements socialement responsables aux participants à des
régimes qui souhaitent investir pour obtenir à la fois un rendement financier
concurrentiel et générer un rendement social. Nous évaluons les sociétés de
placement en fonction de critères sociaux comme l’excellence en gestion
environnementale, les pratiques de travail positives, les droits de la personne
et l’abstention du recours au tabac, aux armes, à l’alcool ou à la puissance
nucléaire comme principales sources de revenus. Nous proposons également
un ensemble d’options de placements responsables qui intègrent des
considérations d’ordre environnemental, social et de gouvernance (« ESG »)
à l’investissement et aux activités de gérance, le tout dans le but d’accroître
le rendement de nos placements à long terme.
Solutions pour les secteurs sans but lucratif et coopératif : Étant elle-même
une coopérative, Co-operators reconnaît les besoins d’assurance uniques
des organisations coopératives au Canada. Nous avons ainsi développé
Garde-coopMD, afin de procurer au secteur coopératif des produits et services
adaptables aux besoins particuliers de chaque coopérative. Nous reconnaissons
et respectons également les enjeux propres aux organismes sans but lucratif
et bénévoles canadiens. Notre produit Garde-collectivitéMD leur fournit
une protection d’assurance bien particulière. Cette protection est axée
sur leur capacité financière et leur offre un taux stable, ce qui simplifie
le processus budgétaire et la planification. Des conseillers spécialement
formés, qui connaissent ces secteurs et y sont dévoués, commercialisent
ces deux programmes.
Avenants verts : Nos avenants d’assurance habitation EnvirogardeMD
permettent aux clients de se tourner vers des choix de construction et
des types d’énergie écologiques. Moyennant une surprime, ces produits
couvrent les frais additionnels engagés pour procéder aux réparations
consécutives à un sinistre en ayant recours à des solutions respectueuses
de l’environnement. EnvirogardeMD est compris dans notre produit
Prestige Plus (pour les maisons haut de gamme).
Rabais police verte : Notre rabais EnvirochoixMD offre une économie
de 10 % sur l’assurance des habitations admissibles certifiées LEED
(Leadership in Energy and Environmental Design).
Rabais pour véhicules hybrides ou électriques : Pour récompenser
nos assurés qui choisissent un véhicule respectueux de l’environnement,
nous réduisons automatiquement de 5 % la prime d’assurance auto
de nos clients de l’Ontario, du Québec, de Terre-Neuve-et-Labrador,
de l’Île-du-Prince-Édouard, de la Nouvelle-Écosse, du Nouveau-Brunswick,
de l’Alberta, de la Saskatchewan, du Yukon et des Territoires du Nord-Ouest
qui optent pour un véhicule hybride. Cette réduction s’applique également aux
véhicules électriques dans certaines provinces.
Outils télématiques : Basé sur l’utilisation, le programme en-route AutoMC
emploie la télématique pour recueillir des données sur le comportement au
volant, comme le freinage et l’accélération, les distances parcourues, les temps
de déplacements et l’impact environnemental. Les adhérents au programme
reçoivent automatiquement un rabais de 5 %, qui peut atteindre 25 % en
fonction des résultats de conduite. Ce programme n’est actuellement offert
qu’en Ontario.
Solutions à l’industrie de l’énergie éolienne : Windsurance®, un produit
de La Souveraine, a été conçu pour les petites et moyennes entreprises
de l’industrie de l’énergie éolienne. Depuis la préparation du site jusqu’au
raccordement au réseau électrique et même après, notre produit offre une
protection multirisque continue. Il n’est désormais plus nécessaire de chercher
sur plusieurs marchés l’assurance pour les différentes phases du processus
(construction, opérations et production).
Rabais pour gicleurs automatiques : Les gicleurs automatiques peuvent limiter
les dommages matériels et sauver des vies. Ils permettent aussi de préserver
l’environnement, car ils préviennent jusqu’à 97 % des dommages causés
par le feu et jusqu’à 90 % des dégâts d’eau. Les clients de La Compagnie
d’assurance générale Co-operators dont la propriété est munie d’un système
de gicleurs automatiques peuvent être admissibles à un rabais de 10 %.
Protection contre les dégâts d’eau complète et tout-en-un : Jusqu’à présent,
le Canada était le seul pays du G7 à ne pas offrir aux propriétaires de maison
une assurance contre les inondations terrestres. Notre nouveau produit Eau
multirisque répond à ce besoin. Il libère le client des soucis liés à l’origine de
l’eau et à la façon dont elle s’est introduite dans sa maison. Eau multirisque
offre une protection financière contre pratiquement tous les types de dégâts
d’eau, notamment : refoulement d’égout, de puisard ou de fosse septique;
inondation causée par le débordement d’un ruisseau, d’une rivière ou
d’un lac; accumulation d’eau causée par des pluies abondantes ou des
tempêtes violentes.
BILAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2015 AN-4
CADRE DE RÉFÉRENCE DU COMITÉ SUR LE
DÉVELOPPEMENT DURABLE ET LA RESPONSABILITÉ
SOCIALE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
CADRE DE RÉFÉRENCE DU COMITÉ SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DU
GROUPE CO‑OPERATORS LIMITÉE
Mandat
Le comité sur le développement durable et la responsabilité sociale assure
la supervision de la performance du groupe de sociétés Co-operators sur
le plan du développement durable. Il examine et recommande les politiques,
les stratégies et les plans annuels visant à faire progresser l’entreprise dans la
réalisation de sa vision de développement durable. De plus, il suit de près la
mise en œuvre des stratégies et des politiques ainsi que la mobilisation des
intervenants. Le comité supervise l’intégration de la gestion des risques liés au
développement durable à l’échelle de l’entreprise. Il donne son avis au conseil
relativement à l’incidence des décisions clés sur le développement durable,
ainsi que sur les possibilités, enjeux et risques émergents en la matière.
Le comité supervise aussi les programmes de responsabilité sociale du
Groupe Co-operators limitée et de ses sociétés. La responsabilité sociale,
parfois appelée investissement communautaire, couvre les dons d’entreprises,
les commandites, le bénévolat des employés et d’autres aspects de la
contribution aux collectivités.
Responsabilités
1. S
tratégie et politiques : Examiner des visions, des politiques, des stratégies
et des cibles de développement durable et de responsabilité sociale
applicables à l’ensemble des sociétés du groupe, les recommander
au conseil et superviser régulièrement leur mise en œuvre. Évaluer
l’harmonisation des plans et programmes de l’entreprise et de ses filiales
avec sa vision, ses politiques, ses stratégies et ses plans annuels en matière
de développement durable et de responsabilité sociale. Informer le conseil de
la situation. Surveiller les éléments suivants de la stratégie de développement
durable et de responsabilité sociale : plan de performance coopérative,
indicateurs, intégration des unités fonctionnelles. Donner des conseils sur
ces éléments.
2. T
endances et risques : Surveiller les tendances, occasions et risques actuels
ou émergents en matière de développement durable et de responsabilité
sociale, en portant une attention particulière à ceux qui ont une importance
significative pour les secteurs des services financiers et de l’assurance, et en
évaluant comment ils pourraient toucher l’entreprise à court ou à long terme.
Informer le conseil de la situation. Veiller à ce que les occasions et les risques
clés soient intégrés dans le cadre et les processus de gestion des risques de
l’entreprise, et adéquatement pris en charge par la stratégie de l’entreprise,
la stratégie de développement durable et de responsabilité sociale et la
stratégie de performance coopérative, le cas échéant. S’assurer que la
gestion des risques liés au développement durable est coordonnée
et intégrée efficacement dans le groupe de sociétés et les diverses fonctions.
3. Déclarations de la performance : Contribuer à définir la portée et les points
importants pour la Déclaration annuelle et le Bilan de développement
durable de l’entreprise. S’assurer que l’entreprise maintient une position
de leader et des pratiques exemplaires en matière de déclaration et qu’elle
a mis en place des systèmes, contrôles et processus efficaces pour la
gestion et la déclaration d’éléments d’information sur la performance
non financière. Lorsque les données non financières sont vérifiées par
des tiers, recommander au conseil d’administration des déclarations sur la
performance non financière à l’intention du public. S’assurer de l’intégration
et de la déclaration appropriées des paramètres et du progrès de notre
performance et de notre identité coopératives.
4. Relations avec les intervenants : Analyser et superviser les relations avec
nos intervenants, et assurer que le conseil et la direction sont au courant
des enjeux, préoccupations et perceptions de ceux-ci en ce qui concerne
le développement durable et la responsabilité sociale. Superviser la
mobilisation des intervenants (personnel, membres, conseillers, courtiers,
clients, CCC, coopératives, organismes non gouvernementaux,
gouvernements, collectivités, fournisseurs, milieu universitaire, secteur de
l’assurance et autres) ainsi que les plans et politiques de communications
en matière de développement durable et de responsabilité sociale de
l’entreprise. S’assurer que les plans et politiques sont bien en place et
fonctionnent efficacement et que Co-operators suit les pratiques exemplaires
dans ce domaine.
5. Incidences des décisions : Informer le conseil des incidences sur le
développement durable et la responsabilité sociale des décisions d’affaires
importantes, comme les fusions, les acquisitions, les dessaisissements,
les dépenses en immobilisations importantes, etc.
AN-5 CO-OPERATORS
6. Réunions écologiques : S’assurer que le conseil suit les pratiques exemplaires
concernant les réunions écologiques.
7. Obligation de rendre compte aux membres : Présenter un rapport d’évolution
à l’assemblée générale annuelle.
8. Formation du conseil d’administration sur le développement durable :
Au moyen d’un sondage, vérifier le niveau de sensibilisation du conseil
à l’égard du développement durable et de la responsabilité sociale.
Recommander une séance de formation par année sur le sujet pour
les membres du conseil.
9. Initiative jeunesse du conseil : Superviser ce projet du conseil ainsi que
l’allocation annuelle qui lui est attribuée.
10. A
utres responsabilités : Accomplir toutes tâches conformes au présent
cadre de référence ou sur demande du conseil.
Composition et nomination
1. Le comité sur le développement durable et la responsabilité sociale est
composé de quatre membres du conseil.
2. Les membres sont élus chaque année au cours de la première réunion du
conseil tenue après l’assemblée générale annuelle. Les postes vacants sont
comblés par une élection organisée à la réunion suivante du conseil.
Autorité
Le comité s’acquitte de ses responsabilités au nom du conseil et fait des
recommandations à ce dernier sur la vision, les politiques, les stratégies et
les cibles en matière de développement durable et de responsabilité sociale.
Lorsque les données non financières sont vérifiées par des tiers, le comité
recommande conseil d’administration des déclarations sur la performance
non financière à l’intention du public.
Le comité a l’autorité d’impliquer des conseillers externes et de recourir à
d’autres ressources décrites ci-dessous pour l’assister dans l’exécution de
ses responsabilités.
Organisation et procédures
Président
Le président du comité est élu par les membres du conseil au cours de sa
réunion de restructuration.
Réunions
1. Le comité tient habituellement quatre réunions par année, en plus
d’une réunion avec la chef de la direction et le comité directeur sur
le développement durable.
2. Les réunions regroupent généralement les membres en personne,
parallèlement à une réunion planifiée du conseil, mais elles peuvent
aussi se faire par téléphone ou par vidéoconférence.
3. Les réunions se tiennent à la demande du président du comité.
4. Un avis de convocation doit être donné à chacun des membres du comité
au moins sept jours avant la réunion. Cette période d’avis peut être abrégée
ou annulée avec le consentement unanime de tous les membres.
5. L’ordre du jour et les documents nécessaires à la tenue des réunions
du comité doivent être transmis aux membres du comité par courrier
électronique cinq jours ouvrables avant chaque réunion.
Quorum
La présence de la majorité (trois personnes) des membres du comité
constitue le quorum permettant la tenue de la réunion de même que
la délibération des questions.
Ressources
1. La directrice principale sénior, Développement durable et Responsabilité
sociale, contribue à la gestion du comité et assiste à toutes ses rencontres.
2. Le secrétaire général de l’entreprise, le secrétaire adjoint ou leur représentant
agit à titre de secrétaire du comité, rédige le compte-rendu de la réunion et le
distribue à tous les membres du conseil.
3. La directrice principale sénior peut, si elle le juge à propos, inviter d’autres
employés de l’entreprise, ou quelqu’un d’autre, à assister aux réunions du
comité et à le conseiller dans ses délibérations.
4. Le premier vice-président, Relations avec les membres, Gouvernance et
Services d’entreprise est avisé de la tenue des réunions et peut y assister en
tout temps.
5. Le comité peut retenir les services de conseillers externes, aux frais de
l’entreprise, lorsqu’il le juge nécessaire pour faire son travail.
POLITIQUE SUR LES
CONFLITS D’INTÉRÊTS
6. P
our demeurer au fait des questions courantes ou émergentes, le comité
rencontre un expert du développement durable, de la responsabilité sociale
ou du mouvement coopératif une fois par année.
Documents de soutien et comptes-rendus
1. L’ordre du jour et les documents nécessaires à la tenue des réunions
du comité doivent être transmis aux membres du comité par courrier
électronique au moins cinq jours ouvrables avant chaque réunion.
2. Le secrétaire prépare le compte-rendu de chacune des réunions et
le distribue aux membres du comité peu après. Après que les membres ont
eu la possibilité d’y apporter des modifications, le compte-rendu est mis à
jour pour être distribué à tous les membres du conseil au cours de sa
prochaine réunion.
Rapports
1. L
e président du comité a l’occasion d’informer le conseil à chacune de ses
réunions et s’acquitte de cette tâche au besoin. Une fois par année, le comité
prépare à l’intention du conseil un rapport sur les progrès réalisés à l’égard
de la vision de développement durable de l’entreprise, ainsi que de ses
aspirations en matière de signature sociale et de performance coopérative.
2. E
n raison de la complémentarité des deux comités, le président du comité
des relations avec les membres et les coopératives et le président du comité
sur le développement durable et la responsabilité sociale maintiendront un
dialogue constant afin de coordonner nos efforts au mieux.
La Loi sur les sociétés d’assurances du Canada régit les activités de la
plupart des sociétés d’assurances qui font partie du Groupe Co‑operators
limitée. Les exigences de cette loi obligent le conseil d’administration à établir
ou à mettre en place certaines règles ou politiques. L’une de ces exigences
consiste à établir des procédures visant à résoudre tout conflit d’intérêts,
notamment des moyens de déceler d’éventuels conflits et de restreindre
l’usage des renseignements confidentiels.
Par conséquent, le 13 novembre 1992, le conseil a approuvé par voie de
motion une politique sur les conflits d’intérêts. Depuis, d’autres politiques ont
été adoptées tant par le conseil que par l’entreprise en ce qui a trait aux conflits
d’intérêts, au Code d’éthique et aux lignes de conduite des administrateurs.
Co‑operators approuve toute activité commerciale fondée sur l’éthique
professionnelle au sein d’un milieu de travail exempt de conflits d’intérêts,
qu’ils soient réels, perçus ou possibles. Cette politique interdit toute activité
générant des gains personnels inopportuns et pouvant compromettre
l’objectivité des décisions ou des résultats d’affaires.
Une norme de conduite élevée doit aussi être appliquée à l’usage et à la
divulgation de renseignements de nature confidentielle à l’entreprise, à ses
administrateurs ou employés, aux titulaires d’une police ou à toute autre
personne lorsqu’une entente ou l’application de la loi demande que ces
renseignements soient traités dans la confidentialité.
Plan de travail et échéancier annuels
Dès sa première réunion après l’élection annuelle, le comité adopte un plan de
travail et un calendrier des activités pour l’année. Le plan de travail est passé en
revue à chacune des réunions.
Efficacité du comité
1. C
haque année, le comité évalue sa performance et sa conformité avec le
présent cadre de référence.
2. L
e comité revoit le présent cadre de référence chaque année et recommande
toute modification nécessaire au comité de gouvernance d’entreprise et de
révision, qui à son tour étudie les modifications et recommande au conseil
d’administration de les approuver.
3. L
es nouveaux membres du comité ont la possibilité de suivre une séance
d’orientation après leur élection et avant d’assister à leur première réunion
du comité.
BILAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2015 AN-6
COMITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Voici un résumé des principales responsabilités des comités permanents
du conseil :
MEMBRES DES COMITÉS
Le comité d’audit aide le conseil dans la supervision de la qualité et de
l’intégrité du système de contrôle interne et des pratiques de présentation
de l’information financière de l’entreprise. Il assure la liaison entre les
auditeurs internes et externes, le conseil et la direction. Il évalue
la performance et l’indépendance des auditeurs internes et externes
et examine leurs rapports d’audit et leurs conclusions à l’égard des contrôles
internes, du traitement comptable et de la communication de l’information sur
les affaires de l’entreprise. Le comité est également responsable de superviser
et de surveiller la conformité des politiques de présentation de l’information
financière et des processus de contrôle interne mis en place par la direction
avec les normes comptables et les lois et règlements en vigueur.
Audit
Emmet McGrath (président)
Daniel Burns
Gilles Colbert
Geri Kamenz
Jim Laverick
Le comité de gouvernance d’entreprise et de révision recommande des
politiques et des pratiques visant (a) à maintenir des normes élevées et
des pratiques exemplaires en matière de gouvernance coopérative et
d’entreprise et (b) à améliorer le rendement à l’aide de programmes de
formation et d’évaluation du conseil et des administrateurs. Au nom du
conseil d’administration, le comité assure la supervision des activités
de conformité de l’entreprise, exerce les responsabilités découlant des
dispositions relatives aux opérations avec les apparentés de la Loi sur
les sociétés d’assurances, et s’occupe de toute autre question découlant
d’ordonnances de la loi lorsqu’elle est modifiée. Par ailleurs, il s’occupe
des questions touchant les conflits d’intérêts et la conduite des parties
apparentées à Co-operators. Le comité examine également le budget
du conseil d’administration et conseille la haute direction à cet égard.
Gouvernance d’entreprise et révision
Réjean Laflamme (président)
Michael Mac Isaac
Collette Robertson
Dave Sitaram
Le comité des relations avec les membres et les coopératives supervise
les initiatives stratégiques qui nous permettront de réaliser notre objectif d’être
l’assureur de choix pour les membres et les coopératives et de jouer un rôle
de chef de file dans le secteur coopératif à l’échelle nationale et internationale.
Il supervise le recrutement, l’adhésion, l’admissibilité et la résiliation de
l’adhésion des membres. Il examine aussi les questions touchant la
mobilisation, la participation et le fonctionnement démocratique des
membres. Le comité examine des stratégies qui favorisent des relations
solides avec les membres et les coopératives et fait la promotion de l’identité
coopérative de Co-operators auprès de ses principaux intervenants. Le comité
est aussi responsable du processus d’examen de la structure démocratique
de Co-operators.
Relations avec les membres et les coopératives
Jack Wilkinson (président)
Don Altman
Denis Bourdeau
Denis Laverdière
Le comité de la gestion des risques et de la rémunération supervise
notre programme de gestion des risques de l’entreprise ainsi que notre
processus d’évaluation des risques et de la solvabilité. Il fournit des
conseils sur les questions stratégiques liées à nos principaux risques et
s’acquitte des responsabilités du conseil concernant les programmes de
prêt et d’investissement. Le comité s’assure que l’entreprise respecte ses
obligations relativement au régime de retraite de Co-operators. Il élabore
des programmes de rémunération pour le conseil d’administration et
pour la présidente et chef de la direction et les soumet au conseil aux fins
d’approbation. Il administre les programmes de rémunération et de gestion
du rendement de la chef de la direction. Enfin, il s’assure que des plans
de gestion de la relève efficaces sont en place.
Gestion des risques et de la rémunération
Alexandra Wilson (présidente)
Johanne Charbonneau
Albert De Boer
Roger Harrop
John Harvie
Le comité sur le développement durable et la responsabilité sociale assure
la supervision de la performance du groupe de sociétés Co-operators sur le
plan du développement durable. Il examine et recommande les politiques,
les stratégies et les plans annuels visant à nous faire progresser dans notre
vision de développement durable et surveille la mise en œuvre des stratégies
et des politiques ainsi que la mobilisation des intervenants. Le comité donne
son avis au conseil relativement à l’incidence des décisions clés sur le
développement durable, ainsi que sur les enjeux, risques et possibilités
émergents en cette matière. Il assure également la supervision
des programmes de la Fondation Co-operators.
Développement durable et responsabilité sociale
Phil Baudin (président)
Dave Abel
Louis-H. Campagna
Jocelyn VanKoughnet
Résolutions
Jack Wilkinson (président)
Comité composé d’un délégué élu dans chaque comité régional.
AN-7 CO-OPERATORS
RELATIONS AVEC LE PERSONNEL
INDICES DE MOBILISATION
2015
2014
2013
Groupe de sociétés Co-operators (consolidé)
80 %
78 %
73 %
Co-operators*
80 %
Indice des employeurs de choix – niveau platine (selon Aon)
80 %
Addenda Capital
77 %
75 %
57 %
La Souveraine
76 %
79 %
82 %
Indice des employeurs de choix – niveau or (selon Aon)
76 %
*Cette année, le Groupe Co-operators limitée, Co-operators Générale, le Groupe H.B., Co-operators Vie et CUMIS déclarent un indice consolidé plutôt que la note
individuelle de chaque société.
ÂGE MOYEN DE NOTRE EFFECTIF PAR SOCIÉTÉ
Société
Âge moyen
Addenda Capital
44
Co-operators Générale
42
Groupe Co-operators limitée
45
Co-operators Vie
44
CUMIS
45
Groupe H.B.
38
La Souveraine
46
Âge moyen
43
NOMBRE MOYEN D’ANNÉES DE SERVICE PAR SOCIÉTÉ
Société
2015
2014
2013
Addenda Capital
9
9
9
Co-operators Générale
12
12
13
Groupe Co-operators limitée
12
12
12
Co-operators Vie
13
12
12
CUMIS
13
13
11
Groupe H.B.
8
9
9
La Souveraine
8
8
8
BILAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2015 AN-8
EFFECTIF* PAR PROVINCE** ET PAR SEXE
Province
Homme
Femme
Alberta
187
446
Colombie-Britannique
100
167
Manitoba
20
37
Nouveau-Brunswick
82
303
Terre-Neuve-et-Labrador
11
46
Nouvelle-Écosse
11
38
Territoires du Nord-Ouest
0
5
1 036
1 872
1
7
Québec
154
234
Saskatchewan
208
487
Ontario
Île-du-Prince-Édouard
*Comprend les employés permanents à temps plein et à temps partiel ainsi que les employés temporaires.
**Comprend les employés de Premier Managers Holdings Corporation et de The Edge Benefits Inc., que nous avons acquises en 2015. Premier compte aussi des
employés en Californie et dans l’État de Washington, à savoir 4 hommes et 11 femmes, et 1 homme et 5 femmes, respectivement.
FEMMES OCCUPANT UN POSTE DE DIRECTION
2015
Cadre
supérieure
Directrice
Addenda Capital
0 %
Co-operators Générale
2014
Superviseure
Cadre
supérieure
Directrice
33 %
67 %
0%
28 %
61 %
76 %
Groupe Co-operators limitée
28 %
48 %
Co-operators Vie
25 %
CUMIS
2013
Superviseure
Cadre
supérieure
Directrice
Superviseure
38 %
60 %
0%
27 %
60 %
28 %
60 %
72 %
22 %
49 %
81 %
33 %
30 %
44 %
64 %
40 %
55 %
50 %
63 %
100 %
25 %
65 %
100 %
23 %
52 %
65 %
17 %
50 %
50 %
17 %
48 %
50 %
17 %
29 %
63 %
Groupe H.B.
0%
52 %
81 %
0%
61 %
74 %
0%
67 %
78 %
La Souveraine
25 %
35 %
58 %
20 %
34 %
58 %
20 %
38 %
82 %
AN-9 CO-OPERATORS
SEXE, ÂGE ET APPARTENANCE ETHNIQUE DE NOTRE EFFECTIF
Sexe
Cadre supérieur
Cadre intermédiaire
Superviseur
Tous les autres employés
Homme
77 %
47 %
26 %
32 %
Femme
23 %
53 %
74 %
68 %
0,00 %
1,42 %
2,37 %
15,96 %
Homme : 0,00 %
Femme : 0,00 %
Homme : 0,71 %
Femme : 0,71 %
Homme : 0,59 %
Femme : 1,78 %
Homme : 6,44 %
Femme : 9,52 %
36,23 %
55,32 %
69,82 %
59,79 %
Homme : 31,88 %
Femme : 4,35 %
Homme : 26,95 %
Femme : 28,37 %
Homme : 23,08 %
Femme : 46,75 %
Homme : 19,22 %
Femme : 40,57 %
63,77 %
43,26 %
27,81 %
24,25 %
Homme : 44,93 %
Femme : 18,84 %
Homme : 19,68 %
Femme : 23,58 %
Homme : 2,37 %
Femme : 25,44 %
Homme : 5,95 %
Femme : 18,30 %
Combiné
5,88 %
2,30 %
8,88 %
10,71 %
Sexe
Homme : 2,94 %
Femme : 2,94 %
Homme : 1,24 %
Femme : 1,06 %
Homme : 2,96 %
Femme : 5,92 %
Homme : 5 %
Femme : 5,71 %
Âge
<30
30–50
>50
Font partie
d’une
minorité
SEXE, ÂGE ET APPARTENANCE ETHNIQUE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Homme
81,8 %
Femme
18,2 %
Combiné
9 %
Sexe
Homme : 4,5 %
Combiné
4,5 %
Sexe
Homme : 0 %
Sexe
Font partie d’une minorité
Femme : 4,5 %
Sont d’ascendance autochtone
Femme : 4,5 %
Tous les membres du conseil d’administration ont plus de 50 ans.
BILAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2015 AN-10
ROULEMENT VOLONTAIRE DU PERSONNEL
Province
Catégorie
d’âge
Homme
N
bre
C.-B.
NOUVEAUX EMPLOYÉS
Province
Femme
%
N
bre
Catégorie
d’âge
%
Homme
N
bre
%
N
%
<30
3
0,07 %
0
0,00 %
<30
3
0,07 %
2
0,04 %
30–50
3
0,07 %
5
0,11 %
30–50
3
0,07 %
7
0,16 %
>50
0
0,00 %
0
0,00 %
>50
2
0,04 %
2
0,04 %
Total
6
0,13 %
5
0,11 %
<30
0
0,00 %
2
0,04 %
30–50
10
0,22 %
16
>50
3
0,07 %
5
Alb.
Total
8
0,18 %
11
0,25 %
<30
8
0,18 %
13
0,29 %
0,36 %
30–50
13
0,29 %
20
0,45 %
0,11 %
>50
4
0,09 %
2
0,04 %
Total
13
0,29 %
23
0,51 %
<30
0
0,00 %
0
0,00 %
30–50
0
0,00 %
0
>50
0
0,00 %
0
Total
0
0,00 %
0
Man.
C.-B.
Femme
bre
Alb.
Total
25
0,56 %
35
0,78 %
<30
0
0,00 %
0
0,00 %
0,00 %
30–50
0
0,00 %
1
0,02 %
0,00 %
>50
0
0,00 %
0
0,00 %
0,00 %
Total
0
0,00 %
1
0,02 %
Man.
<30
1
0,02 %
2
0,04 %
<30
5
0,11 %
5
0,11 %
30–50
5
0,11 %
19
0,42 %
30–50
9
0,20 %
13
0,29 %
>50
2
0,04 %
6
0,13 %
>50
0
0,00 %
2
0,04 %
Total
8
0,18 %
27
0,60 %
Total
14
0,31 %
20
0,45 %
Sask.
Sask.
<30
11
0,25 %
18
0,40 %
<30
53
1,18 %
62
1,38 %
30–50
30
0,67 %
42
0,94 %
30–50
58
1,29 %
68
1,52 %
>50
9
0,20 %
16
0,36 %
>50
8
0,18 %
7
0,16 %
Total
50
1,12 %
76
1,70 %
Total
119
2,66 %
137
3,06 %
<30
7
0,16 %
14
0,31 %
Ont.
Qc
Ont.
Qc
<30
2
0,04 %
4
0,09 %
30–50
4
0,09 %
5
0,11 %
30–50
14
0,31 %
16
0,36 %
>50
1
0,02 %
2
0,04 %
>50
1
0,02 %
3
0,07 %
Total
22
0,49 %
33
0,74 %
<30
10
0,22 %
31
0,69 %
0,20 %
30–50
10
0,22 %
25
0,56 %
0,04 %
>50
0
0,00 %
1
0,02 %
Total
7
0,16 %
11
0,25 %
<30
1
0,02 %
7
0,16 %
30–50
2
0,04 %
9
>50
0
0,00 %
2
N.-B.
Total
20
0,45 %
57
1,27 %
<30
0
0,00 %
0
0,00 %
0,02 %
30–50
0
0,00 %
2
0,04 %
0,00 %
>50
0
0,00 %
0
0,00 %
0,02 %
Total
0
0,00 %
2
0,04 %
Total
3
0,07 %
18
0,40 %
<30
0
0,00 %
0
0,00 %
30–50
0
0,00 %
1
>50
0
0,00 %
0
Total
0
0,00 %
1
N.-É.
T.-N.-L.
N.-B.
N.-É.
<30
1
0,02 %
0
0,00 %
<30
0
0,00 %
1
0,02 %
30–50
2
0,04 %
1
0,02 %
30–50
2
0,04 %
0
0,00 %
>50
0
0,00 %
0
0,00 %
>50
0
0,00 %
0
0,00 %
Total
3
0,07 %
1
0,02 %
Total
2
0,04 %
1
0,02 %
Î.-P.-É.
T.-N.-L.
<30
0
0,00 %
0
0,00 %
<30
0
0,00 %
0
0,00 %
30–50
0
0,00 %
0
0,00 %
30–50
0
0,00 %
0
0,00 %
>50
0
0,00 %
0
0,00 %
>50
0
0,00 %
0
0,00 %
Total
0
0,00 %
0
0,00 %
Total
0
0,00 %
0
0,00 %
90
2,01 %
162
3,62 %
210
4,69 %
297
6,63 %
Total
AN-11 CO-OPERATORS
Î.-P.-É.
Total
EFFECTIF PERMANENT ET TEMPORAIRE
Société
Addenda Capital
Permanent
Temporaire
Co-operators Générale
Permanent
Temporaire
Groupe Co-operators limitée
Permanent
Temporaire
Co-operators Vie
Permanent
Temporaire
CUMIS
Permanent
Temporaire
Groupe H.B.
Permanent
Temporaire
La Souveraine
Permanent
Temporaire
Premier
Permanent
Temporaire
The Edge Benefits
Permanent
Temporaire
Toutes les sociétés
Permanent
Temporaire
Homme
Femme
Temps plein
66
49
Temps partiel
0
6
Temps plein
0
3
Temps partiel
0
1
Temps plein
628
1 445
Temps partiel
1
45
Temps plein
164
460
Temps partiel
24
36
Temps plein
372
329
Temps partiel
2
11
Temps plein
18
13
Temps partiel
6
3
Temps plein
96
360
Temps partiel
0
23
Temps plein
10
21
Temps partiel
2
3
Temps plein
95
179
Temps partiel
0
9
Temps plein
2
3
Temps partiel
0
1
Temps plein
177
324
Temps partiel
0
6
Temps plein
5
10
Temps partiel
3
2
Temps plein
89
158
Temps partiel
1
9
Temps plein
2
1
Temps partiel
2
3
Temps plein
29
79
Temps partiel
2
7
Temps plein
0
0
Temps partiel
0
0
Temps plein
19
59
Temps partiel
0
0
Temps plein
0
0
Temps partiel
0
0
Temps plein
1 571
2 982
Temps partiel
6
116
Temps plein
201
511
Temps partiel
37
49
1 815
3 658
Total
Total
121
4
2 119
684
714
40
479
36
283
6
507
20
257
8
117
0
78
0
Total de l’effectif permanent à temps plein et à temps partiel
4 675
Total de l’effectif temporaire à temps plein et à temps partiel
798
BILAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2015 AN-12
CU
M
IS
La
So
uv
era
ine
Gé
né
ral
Gr
e
ou
lim pe C
ité oe op
era
tor
s
Co
-o
pe
rat
ors
Vie
Gr
ou
pe
H.
B.
Avantages
Co
-o
pe
rat
ors
Ad
de
nd
aC
ap
ita
l
SOMMAIRE DES AVANTAGES
Horaire variable
×
×
×
×
×
×
×
Congés pour raisons personnelles payés
×
×
×
×
×
×
×
Partage d’emploi
×
×
×
×
Options de travail (à la maison, à distance, etc.)
×
×
×
×
×
×
×
Bourses d’études
×
×
×
×
×
×
Centre de conditionnement physique sur place/tarifs négociés
à un centre de conditionnement physique
×
×
×
×
×
Retraite progressive
×
×
×
×
×
Programmes de réinstallation
×
×
×
×
×
×
×
Primes en reconnaissance des années de service
×
×
×
×
×
×
×
Régime d’actionnariat
×
×
×
×
×
×
×
Réductions sur les primes d’assurance
×
×
×
×
×
×
×
×*
×*
׆
Réduction sur les cartes de transport en commun
Programme d’aide aux employés
×
×
×
×
×
×
×
Régime de retraite‡
×
×
×
×
×
×
×
Prestation d’invalidité**
×
×
×
×
×
×
×
Régime de prestations supplémentaires pendant le congé
de maternité**
×
×
×
×
×
×
×
*Offert seulement au personnel de Guelph. †Offert seulement au personnel de Regina. ‡Régime à cotisations déterminées. Deux barèmes de cotisations
sont disponibles : employé 5 % et employeur 6,5 %, ou employé 6 % et employeur 7,5 %. Offert au personnel temporaire admissible. Un régime à
prestations déterminées s’applique à 180 employés de CUMIS (offert aux employés embauchés avant 2008), soit 4 % de notre effectif total. **Non offert
au personnel temporaire.
RECOURS AU PROGRAMME D’AIDE AUX EMPLOYÉS*
2015
17 %
2014
21 %
2013
20 %
*De façon générale, on considère que le programme est
efficace lorsque le taux de participation atteint plus de 7 %,
et qu’il est un véritable succès lorsque le taux s’élève à plus
de 10 ou 12 %.
AN-13 CO-OPERATORS
POLITIQUE D’ACHATS DURABLES DU
GROUPE DE SOCIÉTÉS CO-OPERATORS
Co-operators s’engage à mener ses affaires dans le respect de sa politique
de développement durable. Elle reconnaît qu’elle exerce une influence
en amont et en aval de ses activités. L’entreprise dispose de programmes
d’achats durables, qui reposent sur sa politique en la matière. Ces programmes
sont conçus pour informer le marché de ses décisions d’achat et de ses
priorités, au moyen de ses achats d’entreprise et de ses choix liés au règlement
des réclamations.
Afin de réduire son effet sur l’environnement et de devenir un promoteur
actif du développement durable, Co-operators recherche des partenaires
commerciaux qui défendent les mêmes valeurs qu’elle et qui s’engagent
aussi à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre.
Co-operators doit :
> Fonder ses décisions d’achat sur l’équilibre de facteurs économiques,
sociaux et environnementaux. Il lui faut donc s’assurer de la présence
systématique de ces derniers dans les produits, les services et les activités
des fournisseurs lorsqu’elle procède à l’évaluation des soumissions et
propositions qui lui sont présentées.
> Chercher à réduire les effets négatifs et à augmenter les effets positifs
de ses dépenses sur l’environnement et la société.
> Chercher à s’approvisionner auprès de fournisseurs qui jouent un rôle positif
dans la société (commerce équitable, coopératives, entreprises sociales et
autres entreprises à vocation sociale).
> Utiliser des éco-étiquettes et autres certifications en développement durable
reconnues pour établir les critères privilégiés ou obligatoires de certains
produits et services.
> Inciter ses fournisseurs à adopter une politique écrite sur le développement
durable, à accroître leur offre de produits et de services écologiques et
socialement responsables, et à gérer leurs activités de façon à favoriser le
développement durable.
> Maintenir des normes minimales de performance pour ses fournisseurs par
l’intermédiaire de son Code de conduite des fournisseurs et aider ceux qui
sont en-deçà de ces normes à hausser leur performance en la matière.
Préférant nettement la mobilisation et l’amélioration continue, ce n’est qu’en
dernier recours que Co-operators pourrait mettre un terme à ses relations
avec ses fournisseurs dont les valeurs ne correspondent pas aux siennes.
> Fournir orientation et formation aux employés impliqués dans les processus
d’achat afin de les inciter à adopter des pratiques plus durables qui non
seulement réduiront les coûts, les effets négatifs sur l’environnement et les
conséquences sociales des produits et des services que l’entreprise achète,
mais qui en accroîtront aussi l’incidence positive.
> Mesurer et superviser la conformité de son personnel et de ses fournisseurs
à ses programmes d’achats durables, et en rendre compte.
> S’allier à ses partenaires pour échanger sur les expériences vécues et
adopter des pratiques exemplaires.
> Faire part de cette politique à ses partenaires et travailler à sa complète
mise en place.
> S’engager dans un processus de perfectionnement continu de la
politique d’achats durables comportant une révision périodique et
des améliorations régulières.
Le directeur de l’approvisionnement coordonne le programme d’achats durables
par l’intermédiaire du comité d’achats durables, qui relève du comité directeur
sur le développement durable de Co-operators.
BILAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2015 AN-14
CONSOMMATION D’ÉNERGIE ET INVENTAIRE
DES ÉMISSIONS DE CARBONE
CONSOMMATION D’ÉNERGIE (gigajoules)
2015
2014
2013
2012
2011
2010
Essence3
24 434
29 062
33 082
35 252
38 783
41 800
Gaz naturel4
44 256
53 533
50 995
47 322
50 316
54 049
Électricité4
75 666
77 095
82 195
86 074
90 845
93 315
1 409
1 402
1 445
1 183
1 367
1 431
145 765
161 092
167 717
169 831
181 311
190 595
Vapeur4
Énergie totale
ÉMISSIONS DE CARBONE (en tonnes d’éq. CO2)
2015
Émissions
locales
2015
Émissions
pondérées
2014
Émissions
locales
2014
Émissions
pondérées
2013
2012
2011
2010
Parc de véhicules
1 623
1 623
2 010
2 010
2 288
2 504
2 753
2 970
Gaz naturel
2 187
2 187
2 630
2 630
2 506
2 330
2 479
2 658
Total niveau 1
3 810
3 810
4 640
4 640
4 794
4 834
5 232
5 628
7 523
844*
8 022
827*
8 545
9 453
9 993
11 566
94
94
93
93
96
78
90
95
7 617
938
8 115
920
8 641
9 531
10 083
11 661
Déplacements en avion
4 735
4 735
4 742
4 742
4 153
4 393
4 844
4 554
Véhicules des employés
987
987
1 051
1 051
1 255
1 407
1 529
1 510
5 722
5 722
5 793
5 793
5 408
5 800
6 373
6 064
17 149
10 470
18 548
11 353
18 843
20 165
21 688
23 353
Niveau 1 (énergie)
Niveau 2 (énergie indirecte)
Électricité
Vapeur
Total niveau 2
Niveau 3 (autres émissions indirectes)
Total niveau 3
Total des émissions
*Diminution résultant de l’achat de certificats d’énergie renouvelable de Bullfrog Power.
Notre inventaire d’émissions est calculé en fonction des périmètres opérationnels décrits dans le Protocole des gaz à effet de serre mis au point par le World
Resources Institute et le World Business Council for Sustainable Development. Les émissions de dioxyde de carbone, de méthane et d’oxyde de diazote sont incluses
dans les totaux (et sont reflétées dans les données sur l’intensité des émissions à la page 29 du Bilan de développement durable). L’intensité des émissions comprend
les émissions de niveaux 1, 2 et 3. Nous utilisons 2010 comme année de référence. Même si ce n’était pas la première année de collecte de données sur les
émissions, elle comporte un ensemble de données plus complet que les années précédentes. Elle est également la base de référence de notre objectif actuel de
réduction (75 % de réduction par rapport au niveau de 2010 à la fin de 2018). Les totaux des années précédentes ont été recalculés à la lumière des facteurs
d’émissions actuels pour la consommation d’électricité, dès qu’ils sont devenus disponibles.
3. Source des facteurs de conversion : Ressources naturelles Canada, Calculateur de consommation d’énergie http://oee.nrcan.gc.ca/industriel/info-technique/outils/
consommation-denergie.cfm.
4. Source des facteurs de conversion : Ressources naturelles Canada, Calculateur de gigajoules et d’intensité énergétique http://oee.nrcan.gc.ca/commercial/technicalinfo/tools/gigajoule.cfm.
AN-15 CO-OPERATORS
SOMMAIRE DES TROIS DERNIERS EXERCICES
REVUE SUR TROIS ANS
2015
2014
2013
13 465
12 917
11 861
Passifs des contrats d’assurance et d’investissement
6 976
6 775
6 262
Capitaux propres attribuables aux membres et aux actionnaires
2 171
2 044
1 860
Compte des contrats avec participation
679
660
610
Participations ne donnant pas le contrôle
294
289
397
Total des capitaux propres
3 144
2 993
2 867
Primes directes souscrites – Dommages
2 695
2 410
2 296
828
954
788
3 176
3 156
2 888
319
562
161
2 086
2 360
1 850
157
130
40
8,1 %
7,2 %
2,3 %
(en millions de dollars, à l’exception du rendement des capitaux propres attribuables aux membres et aux actionnaires)
Total de l’actif
Primes directes souscrites – Vie
Primes nettes acquises
Revenus nets de placement
Prestations aux titulaires et frais de règlement, moins la réassurance
Résultat net attribuable aux membres et aux actionnaires
Rendement des capitaux propres attribuables aux membres et aux actionnaires
BILAN DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2015 AN-16
CHARGES FISCALES CONSOLIDÉES
CHARGES FISCALES (RECOUVREMENTS)
CONSOLIDÉES POUR 2015 (EN MILLIERS DE DOLLARS)
Impôt sur le
revenu1
Taxe sur les
primes
25 884
0
35 022
Alberta
3 115
23 091
11 250
Colombie-Britannique
1 830
9 353
604
Manitoba
676
3 280
168
Nouveau-Brunswick
372
2 768
2 603
Terre-Neuve-et-Labrador
745
4 049
1 752
Nouvelle-Écosse
673
3 925
1 484
10 816
45 370
24 971
Île-du-Prince-Édouard
135
1 055
698
Québec
964
4 460
4 017
Saskatchewan
720
7 105
1 433
52
527
10
Total provincial
20 099
104 983
48 991
Total
45 983
104 983
84 013
Fédéral
Autres
taxes2
Provincial
Ontario
Territoires
Total de tous les impôts et taxes payés pour 2015
234 979
1. Les montants d’impôt pour 2015 sont approximatifs au 20 janvier 2016. 2. Les autres taxes comprennent les taxes à la consommation,
l’impôt foncier, la taxe professionnelle, les charges sociales, l’impôt sur le capital et autres taxes diverses. Dans le passé, l’impôt sur le
capital était indiqué séparément, mais il est maintenant regroupé avec les autres taxes en raison du montant qu’il représente.
CHARGES FISCALES (RECOUVREMENTS)
CONSOLIDÉES POUR 2014 (EN MILLIERS DE DOLLARS)
Impôt sur
le revenu1
Fédéral
Taxe sur les
primes
44 210
0
CHARGES FISCALES (RECOUVREMENTS)
CONSOLIDÉES POUR 2013 (EN MILLIERS DE DOLLARS)
Autres
taxes2
36 233
Provincial
Fédéral
Impôt sur
le revenu1
Impôt sur
le capital
Taxe sur
les primes
Autres
taxes2
(91 374)
0
0
27 939
(13 734)
0
20 485
9 842
Provincial
Alberta
6 250
21 857
8 860
Colombie-Britannique
2 678
8 622
474
Colombie-Britannique
(4 857)
0
9 016
1 406
Manitoba
1 389
3 117
175
Manitoba
(1 860)
0
2 729
143
953
2 538
2 550
Nouveau-Brunswick
(1 837)
0
2 503
2 089
Terre-Neuve-et-Labrador
1 261
3 767
1 795
Terre-Neuve-et-Labrador
(2 580)
0
3 561
972
Nouvelle-Écosse
1 510
4 062
1 535
Nouvelle-Écosse
(2 986)
0
3 496
1 384
14 362
42 200
22 682
(34 703)
0
39 639
31 001
334
959
842
(654)
0
955
313
Québec
1 805
3 068
3 726
Québec
477
20
3 190
2 959
Saskatchewan
1 793
6 028
1 429
Saskatchewan
(2 398)
0
5 916
4 857
157
404
1
(462)
0
493
0
Total provincial
32 493
96 622
44 069
Total provincial
(65 594)
20
91 983
54 966
Total
76 703
96 622
80 302
Total
(156 968)
20
91 983
82 905
Nouveau-Brunswick
Ontario
Île-du-Prince-Édouard
Territoires
Total de tous les impôts et taxes payés pour 2014
253 627
1. Les montants d’impôt pour 2014 sont les chiffres réels. 2. Les autres taxes comprennent les taxes à la consommation, l’impôt foncier,
la taxe professionnelle, les charges sociales, l’impôt sur le capital et autres taxes diverses. Dans le passé, l’impôt sur le capital était
indiqué séparément, mais il est maintenant regroupé avec les autres taxes en raison du montant qu’il représente.
AN-17 CO-OPERATORS
Alberta
Ontario
Île-du-Prince-Édouard
Territoires
Total de tous les impôts et taxes payés pour 2013
17 940
1. Les montants d’impôt pour 2013 sont les chiffres réels. 2. Les autres taxes comprennent les taxes à la consommation, l’impôt foncier,
la taxe professionnelle, les charges sociales et autres taxes diverses.
AXES STRATÉGIQUES
2015–2018
Nous connaîtrons la réussite en 2018, lorsque nos clients seront au centre des
décisions que nous prenons et des solutions que nous offrons. Les présents
renseignements résument les trois axes de notre stratégie 2015-2018.
MOBILISATION DE LA CLIENTÈLE
Co-operators sera LE chef de file du secteur en matière de mobilisation de la
clientèle (interactions et solutions). D’ici 2018, nous aurons réalisé ce qui suit :
1. Placer le client au centre des décisions que nous prenons et des solutions
que nous offrons.
2. Offrir une expérience uniforme et harmonieuse sur tous les plans de
la communication.
3. Offrir des conseils et des solutions de sécurité financière, de résilience et de
bien-être complets.
4. Encourager nos clients à nous transmettre leurs idées et leurs commentaires
sur les enjeux qu’ils ont à cœur et les écouter.
5. Constituer les réseaux nécessaires pour offrir des services et des solutions
complets à tous nos clients.
IDENTITÉ COOPÉRATIVE
Co-operators fera preuve de son engagement à incarner les principes coopératifs
et à répondre aux besoins économiques, environnementaux et sociaux des
Canadiens et de leurs collectivités. D’ici 2018, nous aurons réalisé ce qui suit :
1. Être le fournisseur de services financiers de choix pour les membres, les caisses
d’épargne et de crédit, les coopératives et les organismes communautaires.
2. Intégrer et incarner les principes coopératifs et durables sur tous les plans
dans nos décisions, nos actions et nos processus d’entreprise.
3. Fournir des renseignements et des conseils aux Canadiens afin qu’ils puissent
comprendre et jouer un rôle actif sur le plan de leur sécurité financière, de la
gestion du risque et de la résilience.
4. Être des défenseurs fervents et efficaces des enjeux qui cadrent avec nos
activités sur la scène publique.
5. Plaider en faveur de solutions pour les besoins non comblés et les risques
des Canadiens et de leurs collectivités.
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Co-operators renforcera sa compétitivité de façon à assurer sa rentabilité et à
accroître sa part de marché. D’ici 2018, nous aurons réalisé ce qui suit :
1. Favoriser une culture de haut rendement, d’efficacité, d’amélioration continue
et d’excellence opérationnelle.
2. Proposer des offres concurrentielles en réduisant le coût de nos activités pour
atteindre les normes du secteur.
3. Recueillir, analyser et utiliser des données exactes et complètes pour améliorer
la capacité de prise de décision et les solutions de produits et de services.
4. Miser sur les relations à long terme pour mieux se positionner sur le plan de
la concurrence (créer des gains d’efficacité qui rendent la différentiation non
pertinente) et de la gestion des risques.
5. Attirer, perfectionner et retenir les ensembles de compétences et
les capacités pour mettre en œuvre notre stratégie, être ouverts au
changement et agir rapidement.
Co-operators, Priory Square, Guelph (Ontario) N1H 6P8
Tél. : 519-824-4400 / www.cooperators.ca / developpementdurable@cooperators.ca
Disponible en anglais ~ Available in English / Publié le 11 mai 2016 / COR595F (05/16)
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