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3 - CESS

IntégréTéléchargement
Le Lean Leadership à Montfort:
une incursion dans le quotidien
des gestionnaires.
Annie Boisvert
Lise Vaillancourt
Chicoutimi, 19 mai 2016
1
2
2
3
AGENDA
• Historique du Lean à Montfort
• Premiers résultats
• Passer du mode projet au modèle de
gestion
• Description des méthodologies utilisées
• Les impacts
• Défis et leçons apprises
4
Hôpital Montfort
Ottawa, Ontario
5
LA PETITE HISTOIRE
6
7
‘Pay For Results’
8
PREMIERS RÉSULTATS
9
Exemples
Prise en charge plus
rapide des ambulances
De 1.0-1.5 hre
à 20 minutes
Diminution de
l’inoccupation des lits
De 3.3 hres
à 1.5 hre
Diminution de la durée de
séjour en médecine
De 8,5 jours
à 7 jours
10
AUGMENTATION EN
VOLUME ET ACUITÉ
Indicateur
2008
2011
2015
Nombre de visites
36,000
50,000
53 000
60%
36 %
29%
40%
64 %
71%
Priorité 4 & 5
acuité faible
Priorité 1, 2 & 3
acuité élevé
11
11
Indicateur
2008/09
2009/10
2010/11
2011/12
2015/16
6,6%
6,7%
5,6%
3,9%
4,4%
6
3
3
2
0
Durée de séjour – patient
admis (h)
22,9
19,8
18,7
17,2
10,3
% < 4h – patients acuité faible
41%
63%
81%
85%
77%
% < 8h - patients acuité élevée
Non admis
69%
79%
78%
80%
84%
Patients quittent sans être vus
Séjour de plus de 24 h
12
12
Réduction du nombre de patients
en attente de placement
Whole Organization - Average Number of ALC Patients at Midnight
45.0
# of Patients
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
13
Accessibilité chirurgie
2014 vs 2015
• Orthopédie
20,4% plus de remplacements de hanche
5,7% plus de remplacements du genou
• En général
3,1% plus de cas pondérés hospitalisés
14
PASSER DU MODE PROJET AU
MODÈLE DE GESTION
15
Structure de gouvernance actuelle du Lean
Expert Lean /
GDC / GP
Direction
Contrôleur
Admission
Urgence
Propriétaire
Flot Patient Chirurgie
Propriétaire
Flot Patient Urgence
Bloc
Unités
Équipe d’amélioration
Services
Support
Groupe de travail flot
du patient
Comité directeur flot du patient
Comité exécutif flot du patient
23
Quelques très
gros projets Lean
Quelques
initiatives Lean
Chirurgie
ANS
Lean
Achats
Affichage
postes
massif
Urgence
PDSA
Projets
Green Belt
Clinique
orthopédie
Plusieurs
petites
améliorations
Amélioration continue au quotidien
Adapté du: “The Toyota” Way Fieldbook, Liker and Meier
24
18
Processus d’orientation
19
20
DESCRIPTION DES
MÉTHODOLOGIES UTILISÉES
21
Lean Leadership
Cercle de qualité
Équipe Leadership
Feuille de statut
Tableau de bord
mensuel
Travail standard
Kamishibai
Source: ThedaCare
5/25/16
Leadership LEAN
22
Questions
Semaine1
Accès
Quelssontlesobstaclesauflotdupatientsurtesunités?
•
•
•
•
tendancesdanslestempsd’attente
actionsmisesenplacepourréduirelestempsd’attente?
tendancesconcernantlespatientsANS?
actionsmisesenplacepourréduirelesANS?
Patients
Employés
Quivoudrais-tureconnaîtreaujourd’hui?Cettesemaine?Pourquellesraisons?
Parles-moidetesinquiétudesconcernantlasécuritédetesemployéssurlesunités
aujourd’hui/cettesemaine/cemois-ci?
Quellesstratégiessontenplaceafind’assurerlasécuritédupersonnelparrapportàces
inquiétudes?
Quellessonttesinquiétudesconcernantlesplaintesdepatients/familles?actionst’ont
étéutilespourlesgérer?
•
•
•
•
Plaintesreçues/Actionscorrectives
Rétroactionreçuedespatients/famille?
Complimentspartagésaveclesmembresdel’équipe?
utilisationfaitedel’outilGAP
Sécurité
Quellessonttesinquiétudesactuellesencequiconcernelasécuritédespatientssurtes
unitésdesoins?
•
•
•
Chutes/Plaies
Évènementsindésirable/DGI
Actionsas-tumisesenplace/obstacles?
Ressources
Peux-tumeparlerdel’hygiènedesmainsetdesonimportancesurtesunités?Y’a-t-ileu
desaméliorations?Quelestlastratégieenplace?
Quelestleplanenplacepourlarétentiondesnouvellesinfirmièressurtesunités?Quels
sontleschiffresactuelsetlesobjectifsvisés?
Quelestleprincipalproblèmecontribuantàunevariancemonétairenégativedanston
programme?Quellesstratégiessontenplaceafindediminuercettevariance?Peux-tume
parlerdu«coûtparcas»surtesunités?
Quelestle%destournéesdesemployés/complétéesparsecteuretunitésdesoins?
As-tud’autresinquiétudes/questions?
Qu’avons-nousàcommuniquercettesemaine?
Feuille de statut
Commentpuis-jet’aider?
23
30
Cercle de qualité (Daily huddle)
Cercle de
qualité
5/25/16
Leadership LEAN
24
Exemples d’améliorations
Cercle de
qualité
5/25/16
Leadership LEAN
25
Cercle de qualité
26
Améliorations en 2015
Total:
225 améliorations
en 3 ans!
Améliorations réalisées par l'équipe du 6C
12
10
10
9
8
8
7
6
6
6
5
5
4
4
8
3
Total
3
2
Cercle de
qualité
0
5/25/16
Leadership LEAN
27
Équipe leadership
• Composée de volontaires
• L’équipe travail sur les indicateurs
(effectue des A3)
• Présentation à des membres de la haute
direction
• Appui de Black Belt au besoin
Équipe de leadership
5/25/16
Leadership LEAN
37
Tab leau d e b o r d men su el
Unité6C-2015
In d i cat eu rs A CTIFS
Indicateur
1
Responsables
Cible
Jan
Fev
Mars
Avr
Mai
Juin
Juil
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
MélanieFilion
90%
100%
100%
100%
71%
78%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
21%
20%
21%
23%
20%
31%
21%
18%
28%
22%
17%
14%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
75%
75%
71%
100%
86%
86%
100%
86%
80%
50%
75%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Cible
Jan
Fev
Mars
Avr
Mai
Juin
Juil
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
8,,0
8,4
7,7
7,1
8,9
7,5
7,6
7,2
6,4
6,2
7
6,5
5,68
7,6
7,6
7,6
7,6
7,6
7,6
7,6
7,6
7,6
7,6
7,6
7,6
7
4
3
5
6
5
3
5
5
6
N/D
GAPToolCHF
Cible-GapToolCHF
2
Tempsderéponseauxcloches(Pourcentagedeclochede
plusde5minlorsdesauditsaléatoires)
MélanieFilion
0%
Cible-Tempsderéponseauxcloches
3
Dépistagedeladysphagie
MélanieFilion
100%
Cible-Conformitédudépistagedeladysphagieàl'admission
Moyenne
annuelle
In d i cat eu rs SURVEILLÉS
Indicateur
Duréedeséjouràl`unité(sanslesANS)
JulieBertrand
Cible:Duréedeséjouràl'unité(sanslesANS)
NombredepatientsANS
JulieBertrand
2
5
2
2
2
2
2
2
2
2
2
255
2
2
JulieBertrand
50%
6%
7%
4%
9%
5%
8%
8%
9%
6%
4%
7%
4%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
JulieBertrand
80%
60%
56%
58%
58%
66%
56%
61%
61%
59%
52%
59%
58%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
59%
80%
80%
80%
41%
37%
47%
29%
43%
45%
51%
54%
52%
58%
42%
38%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
%
0%
0%
7,0%
6,3%
4,5%
3,9%
3.1%
5,2%
7,3%
5,1%
5,4%
2,6%
3,5%
ND
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
5,95%
Accès
Cible:NombredepatientsANS
%decongéavant10h
Cible:%congésavant11h
%decongéavant14h
Cible:&Congésavant14h
%congésquivontderougeàvertlamêmejournée
JulieBertrand
0%
Employés
Cible:%congésquivontderougeàvert
Tauxd`absentéisme
AnnieBoisvert
Cible:Tauxd'absentéisme
Plaiesdepression
Qualité
4,00%
ValérieChapelain
0
Cible:Plaiesdepression
Nombredeplaintesdepatients
AnnieBoisvert
0
Cible:Nombredeplaintesdepatients
Chuteavecblessures
AnnieBoisvert
0
Cible:chutesavecblessures
Sécurité
Hygienedesmains
AnnieBoisvert
90%
Cible-Hygiènedesmains
%desondes
ChantalÉgalité
10%
Cible:%desondes
sources
%decontentionsphysiques(houdini,poignets,ceinture)
Cible:%decontentionsphysiques
Tempssupplémentaireenheures
ChantalÉgalité
5/25/16
AnnieBoisvert
0%
33
0
1
0
2
0
0
0
0
1
2
2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
90,0%
70%
90%
89%
100%
93%
100%
100%
90%
80%
100%
100%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
27%
18%
22%
40%
28%
29%
23%
28%
19%
/
16%
20%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
1%
0%
1%
/
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
243
264
99
62
68
37
158
31
Leadership
LEAN
0%
0%
0%
0%
248
113
125
95
Moyenne
annuelle
Tableau
de
0
bord
0
29
36
Équipe de leadership
30
38
Calendrier standard
Calendrier travail standard - Gestionnaire
1 avril 2015
Travail standard quotidien
Liste de vérification quotidienne
8h00-9h00 Passer du temps sur l'unité (Gemba);
écouter, observer pour comprendre.
8h00-8h30 faire la feuille de statut quotidien avec la
chef d'équipe; collecte de données pour sa feuille de
statut.
9h00-9h15 Réunion des lits
9h30-12h30h rounding Studer
Lire et répondre aux courriels
Écouter et répondre aux appels téléphoniques.
Revoir et faire du travail personnel
Établir et enrichir des relations
13h-14h revue de rapport d'incident DGI
14h-14h15 cercle de la qualité
15h20-15h30 Caucus
Lundi
8h00-12h00 Temps sur
l'unité. Dotation
Mardi
8h00-12h00 Temps sur
l'unité. Dotation
Mercredi
8h00-12h00 Temps sur
l'unité. Dotation
Jeudi
8h00-12h00 Temps sur
l'unité. Dotation
Dotation
vendredi
12h00 Envoyer les paies
Revoir l'horaire de la semaine
prochaine
Dotation
Travail standard hebdomadaire
Liste de vérification hebdomadaire
Revoir tableau de bord
Entrevue et recrutement 2 heures par semaine
Semaine 1
Budget (Analyse)
Semaine 2
Stat sheet avec Directeur
Semaine 3
Semaine 4
Stat sheet avec directeur
Semaine 5
Travail
standard pour
les leaders
5/25/16
Leadership LEAN
39
Kamishibai
Kamishibai
32
Le modèle de gestion
de Montfort
Combinaison du Lean, Lean leadership et de
l’approche Studer:
– Tournées auprès de patients hospitalisés
– Tournées des patients en attente d’un lit à
l’urgence
– Tournées des employés
– Tournées horaires des infirmières
– Tournées des clients internes
33
Tournées auprès des employés
Contact personnel
Ce qui fonctionne bien
Les questions
seront adaptées
en fonction
des objectifs
de l’hôpital
Personnes à remercier
Équipement et matériel requis
Systèmes à améliorer
Qualité : questions et renforcement
Suivi
45
Tournées auprès des patients hospitalisés
35
Objectifs des tournées
auprès des patients
– Augmenter la satisfaction
– Évaluer la qualité des soins
– Créer des liens d’empathie
– Diminuer les plaintes et le nombre de cloches
– Souligner les compliments
– Augmenter l’efficience et l’efficacité
36
47
Lien des tournées
avec le leadership Lean
• Intégrer tableau RJV sur le tableau de qualité.
• Gestionnaires donnent des billets et bons coups
lors de tournées.
• Alignement avec axes stratégiques.
• « Report out »
5/25/16
Leadership LEAN
37
LES IMPACTS DE CE NOUVEAU
MODE DE GESTION
38
Alignement
39
Amélioration continue
• 7 impact Kaizens Lean chirurgie
• pour 11 secteurs cliniques depuis 2013
– 24 PDSA (moyens)
– 1267 billets résolus aux cercles de la qualité
40
540
Impact sur les employés
41
Finances:
Coût par cas pondéré - urgence
2014-15
2015-16
8016$
6583$
18%
42
Satisfaction des patients
Recommanderiez-vous l'Hôpital Montfort à votre famille
et amis? Patients hospitalisés
90
88
86
84
82
80
78
76
74
72
70
Top 25% au
Canada
y = 0,5571x + 77,768
R² = 0,27334
T1
T2
T3
T4
T1
2014
Montfort
Champlain LHIN
T2
T3
T4
2015
Ontario IP academic Hosp. Average
NRC top 25%
Linéaire (Montfort)
43
LEÇONS APPRISES
ET DÉFIS
44
Respecter la méthodologie
D
Préparation
M
Diagnostic
A
Designde
Solutions
I
C
Piloteet
implanter
Déployer
etsuivre
45
Changer la culture
et investir dans nos gens
CeinturesLEAN
600
500
400
300
200
100
0
2010
2011
2012
WhiteBelt
YellowBelt
2013
GreenBelt
2014
BlackBelt
2015
2016
MasterBlackBelt
46
Ne pas s’isoler
– 4 consultants
– Thedacare
– Groupe Studer
– Groupe régional (5 hôpitaux)
– Autres hôpitaux ontariens
– NHS
47
Clés du succès
• Implication des parties prenantes:
- Soutien clair de toute la haute direction
- Équipe dédiée;
- Employés libérés au besoin; Médecins et chefs des
départements médicaux
•
•
•
•
Coaching
Mesure
Communication
Attentes claires
48
Déploiement
NIVEAU 1: Exécutif
NIVEAU 2: Chaînes de
valeurs transversales
& fonctions support
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Go
Retour
Retour
Go
No
Retour
Go
No
Retour
Go
No
Sélection de projets
No
Catchball
Plan d'action Kaizen :
Nom du projet: Optimisation du processus de gestion des incidents
Mise en place &
essais complétés
20%
40%
60%
Demandeur du projet: Gaël Ségal
Leader de projet: Serge Sylvestre
Mise à jour:
#
Problèmes
Solutions
Plan de mise en oeuvre
1-Former un comité de suivi des incidents (CSI)
2- Se réunir hebdomadairement pour un suivi des incidents
3-Faire le suivi des indicateurs
4-Porter des actions correctives selon le cas
1
Manque de suivi des incidents
dans le processus
Implanter un processus de suvi des
incidents en cours
2
Plus de 500 incidents en cours
dont la plupart au niveau 3
1-Fournir la liste des incidents en cours au CSI
2-Consulter les personnes ressources
Diminuer l'inventaire des incidents en 3-Classer les incidents en cours selon l'arbre de décision
cours
4-Changer leur statut selon le cas (problèmes, etc.)
5-Aviser les ressources impliquées
3-déc-10
Responsable
Équipe de
support
Maryse
Identifier les incidents potentiellement
des alertes
4
Guichet CMS sous-utilisé
Promouvoir l'utilisation du guichet
CMS auprès des clients
1-Définir les avantages de l'utilisation du guichet
2-Élaborer et diffuser le plan de communication
5
Difficulté à juger de la priorité d'un Définir un mode de priorisation des
incident
incidents
1-Déterminer les critères de priorisation
2-Associer des délais aux priorités
3-Bâtir la grille
4-Définir le moyen de diffusion de la grille
5-Diffuser la grille
6
Beaucoup de transferts entre les
différents niveaux
Mise en place d'un processus à jalon
1-Définir les jalons
2-Définir les critères de transferts spécifiques
3-Définir les livrables nécessaires pour chaque jalon
4-Faire le transfert des incidents en flux tiré
5-Documenter et illustrer le processus
7
Difficulté d'aiguillage, de prise en
charge et d'accessibilité aux
experts
Développer des moyens de
1-Définir les rôles du coordonnateur
communication efficaces entre les
2-Déterminer un moyen efficace et uniforme de communication
différents niveaux pour consultation et 3-Identifier les coordonnateurs de groupe
transfert
4-Former les coordonnateurs
Date
visée
80%
100%
Total
Christian
Serge
Paulette
Chefs de service
VPTI
1
20%
Christian
CSI
1
20%
Christian
Jean-François
Marc
Danie
Doris
1
20%
1
20%
13
Priorité
Documentation &
formation
complétées
Processus
efficace &
autonome
Avancement
En cours de
réalisation
NIVEAU 3: Cellules
et équipes
interdisciplinaires
Exécution des
projets
Solutions
connues &
approuvées
Top Down
Phase 1
Bottom Up
Catchball
Paulette
Francine
Dominic
Guylaine
Christian
Simon
Yan
Dominic
1
20%
Guylaine
Marc
Simon
Yan
Doris
Maxime Vincent
1
20%
Serge
Maryse
Chefs de service
VPTI
1
20%
Amélioration
Continue
59
On brise les silos, on force les gens à
travailler ensemble
Pré-op
Péri-op
Bloc
opératoire
Préadmission
RDV MD
famille
Accueil
IRM
CT
Laboratoire
Post-op
Congé
5C
Salle de
réveille
Radiographie
3C
RDV de
suivi
CDJ
Chirurgie d’un
jour
Médecins, SPD, entretien ménager, installation mécanique, porteur, gestion de
départ, imagerie et diagnostique, laboratoire
* La liste des services n’est pas exhaustive
50
60
DÉFIS
o Gérer la capacité
o Onboarding pas encore standardisé
o Rencontres équipe Lean leadership
o (disponibilité, quarts de 12 h, budget)
o Terminologie vs Complémentarité des approches
o Certains outils restent à déployer:
salle stratégique
gestion visuelle au niveau exécutif
« report out » et « townhall »
attestation de présence de haute direction au gemba
51
Paradigmes !
52
Questions?
53
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