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burnout - ILO Staff Union

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ILO STAFF UNION BULLETIN – OIT BULLETIN DU SYNDICAT – OIT BOLETIN DEL SINDICATO
Ce mal qui vous guette
This evil that lurks
Este mal que se esconde
BURNOUT
In this issue…
• Un peu d’histoire sur le
Syndicat du personnel
• Amiante et risques
d’incendie au siege :
comment protéger le
personnel ?
• Diversity within the ILO
And more …
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 1
No 378 - Juin 2016
Union_no378_juin2016_V2_final_Mise en page 1 16-05-31 10:29 Page2
Editorial
Rédacteur en Chef :
Mamadou Kaba Souaré
Secrétaire de rédaction :
Robert Falaize
Burnout : Et si on
en
parlait ?
Le 28 avril dernier, le Syndicat du personnel et l’Administration ont organisé une réunion d’information et de sensibilisation sur un danger permanent
qui nous menace tous : le Burnout ou syndrome d’épuisement professionnel.
Comme beaucoup d’Organisations, le BIT n’échappe pas à ce fléau des
temps modernes. Aujourd’hui, nous sommes tous concernés (à des degrés
divers) par la précarité des emplois, la réduction du personnel, le harcèlement
psychologique, les rapports sociaux parfois tendus sur le lieu de travail et…
.les nouvelles technologies (Email, Tweet…) qui envahissent nos vies privées.
Ce sont là autant de facteurs de stress qui touchent chacun d’entre nous et il
est temps de briser le tabou sur ce mal professionnel qui nous guette . Car
pour le prévenir il faut d’abord oser en parler. C’est la raison pour laquelle
nous avons consacré la Une de ce numéro au Burnout pour vous sensibiliser
sur ce phénomène. Nous espérons que cette modeste contribution va réveiller les consciences pour agir et soutenir les collègues qui sont déjà sur la ligne
rouge face au stress !
Mamadou Kaba Souaré
Burnout : And if
we talk
about it?
On the 28th of April, the Staff Union and the Administration organized
an information and awareness session on a permanent danger that threatens us all: “Burnout” or “professional exhaustion syndrome”.
Like many organizations, the ILO is not immune to this scourge of
modern times. Today, we are all concerned (to varying degrees) by the precariousness of jobs, reduction of personnel, psychological harassment, the
sometimes tense social relations in the workplace, the new technologies
(email, Twitter …) that invade our private lives… These are all stressors that
affect every one of us and it is time to break the taboo on this professional
evil that threatens us. Because in order to prevent it, we must first dare to
speak up. That is why we have devoted the front page of this issue to “Burnout” to raise awareness on this phenomenon. We hope that this modest
contribution will awaken our consciences to act and support colleagues who
are already in the firing line and facing the stress!
Mamadou Kaba Souaré
2 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
Comité de Rédaction :
Catherine Comte-Tiberghien, Elisabeth
Fombuena Mamadou Kaba Souaré,
Yvan Poulin
Contributeurs :
Amalia Cuba, Julia Lee, Amrita Mehrotra,
Siân Parkinson, Valérie Prévost Tanguay,
Faustina van Aperen
Courrier :
Syndicat, Bureau 6-87,
syndicat@ilo.org
Inofographie :
Nathalie Proulx
Illustration : Litavane
Imprimeur : onlineprinters.ch
You have an opinion, an experience or comments on a particular
topic? Whatever your language
(English, French or Spanish), regardless of the subject (well, almost ;-))
we are interested in your proposals.
So go ahead, please pick up your
pen and take part in the life of your
magazine. Send us your article by
email: syndicat@ilo.org
Vous avez une opinion, une
expérience ou un commentaire sur
un sujet particulier? Quelle que soit
votre langue (anglais, français ou
espagnol), quel que soit le sujet (ou
presque ;-)) vos propositions nous
intéressent. Alors n’hésitez plus, prenez votre plume et participez à la
vie de votre magazine. Envoyeznous votre article par email:
syndicat@ilo.org
Tiene opiniones, experiencias,
comentarios sobre un tema en particular? Sea cual sea su idioma
(inglés, francés o español), independientemente del tema (o casi ;-))
estamos interesados en sus propuestas. Así que adelante, tomen su
pluma y participen en la vida de su
revista. Envíenos su artículo por correo electrónico: syndicat@ ilo.org
Union_no378_juin2016_V2_final_Mise en page 1 16-05-31 10:29 Page3
Le
coin
du comité
Pour le Syndicat, les premiers mois de l’année ont été
essentiellement rythmés par les attaques quasi permanentes contre les régimes de protection sociale dont
bénéficient les fonctionnaires de l’organisation.
SHIF- CAPS : Légitimité versus Légalité
Le référendum sur l’augmentation des cotisations vient de
se clore par un résultat négatif. Les assurés n’ont pas à en rougir puisqu’ils ont démontré une mobilisation sans précédent.
Seuls des statuts archaïques et non démocratiques ont permis
au OUI de l’emporter, à cinq voix des 2/3 requis pour atteindre
notre objectif, et ce malgré 2 fois plus de votants en faveur du
NON. L’ironie de tout cela est que, d’après de récentes informations nous étant parvenues, l’augmentation de ces
cotisations seraient différées à janvier 2017 « étant donné que
l’état financier du fonds est bon et qu’il n’y a plus urgence ». Le
syndicat avait donc raison !
En tous cas merci à tous pour votre mobilisation. Les
leçons à tirer de tout cet exercice sont limpides : il faut, en tant
qu’assurés, se réapproprier au plus vite les rênes de la gouvernance par le truchement du Comité de gestion au sein duquel
nos représentants syndicaux, en minorité suite aux dernières
élections, n’ont pour l’instant qu’un pouvoir limité. Nous vous
le répétons inlassablement, lorsqu’il y a des élections, ne vous
laissez pas confisquer votre pouvoir de délégation, les dommages peuvent être conséquents voire même irréparables.
VOTEZ pour des représentants qui défendront vos intérêts collectifs et non pas leurs propres intérêts.
La situation de la caisse de santé est fragile malgré les
maigres mais tangibles améliorations que nous saluons. Il faut
souligner et n’en doutez pas un instant, les améliorations
constatées sont uniquement dues à la pression sans relâche
que le syndicat a mise sur l’administration. Hélas, cela ne suffit
pas, les fâcheux évènements survenus récemment, dénoncés
publiquement à grand renfort d’affirmations sur la tolérance
zéro, ne doivent pas être non plus l’arbre qui cache la forêt. Si
ces incidents ont pu avoir lieu, c’est parce que cette caisse a
été délibérément laissée dans un état de délabrement informatique et financier tel que le risque que de tels évènements
surviennent s’est multiplié forcément. Et puisque la tolérance
zéro est à l’honneur, qu’en est-il de la responsabilité financière
en matière de gouvernance et de pendant toutes ces années
où la caisse a été complètement laissée à l’abandon et durant
lesquelles un certain nombre d’irrégularités, pour ne pas dire
plus, ont pu être passées sous silence. On se doit ici de saluer
l’arrivée du nouveau secrétaire de la caisse sans qui peut être
jamais ces manquements n’auraient fait surface. Plus préoccupant est le dernier message du Directeur général qui s’est
engagé publiquement pour l’amélioration de cette caisse mais
tout en informant qu’il ferait appel, une fois encore, à des
« experts externes ». Est-ce à dire que les recommandations du
groupe de travail, dont nous le rappelons, le rapport n’a toujours pas été diffusé, ne sont pas suffisamment éloquentes,
qu’il y ait nécessité de les conforter ou bien y a-t- il encore une
fois velléité de vouloir externaliser cette caisse ? C’est à cet
égard que Le comité du syndicat a demandé au sein du
Comité de négociation paritaire, le 19 mai 2016 que les termes
de références soient communiqués à la fois aux membres du
Comité de gestion et aux représentants du personnel afin
d’être pleinement informés.
La caisse maladie n’est malheureusement pas le seul
sujet sur lequel vos représentants doivent quotidiennement
intervenir afin que vos droits acquis et vos droits élémentaires à une sécurité sociale décente soient préservés. Lors
du Conseil d’administration de mars 2016 le syndicat a du
manifester son fort mécontentement et attirer l’attention de
tous les intéressés – personnel et membres du Conseil – sur
les menaces qui pèsent sur l’assurance maladie après service (ASHI). Dans ce domaine, comme dans d’autres, eu
égard à l’évolution de la situation, il n’est pas exclu de
devoir mobiliser le personnel si une atteinte aux droits
acquis se profilait. Toujours dans le registre de la sécurité
sociale, la chienlit (dont la cause officielle est à mettre sur
le dos d’un nouveau système informatique…) perdurant
maintenant depuis de long mois à la Caisse de pensions, le
Comité du syndicat s’emploie quotidiennement à faire
remonter les cas individuels de nos ex-collègues, qui pour
certains d’entre eux attendent toujours de recevoir leur
retraite après avoir travaillé toute leur vie dans cette organisation et après avoir cotisé, eux, rubis sur l’ongle, chaque
mois de cette vie professionnelle.
Le Comité de compensation fait désormais également
l’objet des préoccupations des représentants du personnel
car celui-ci semble victime de pratiques relevant du cabinet
noir, et dont les recommandations sont rarement en
faveur des collègues ayant à faire avec cette instance institutionnelle. Nous avons entrepris de clarifier les termes
de référence de cette instance afin que les intérêts des collègues que nous représentons soient dument défendus, de
manière objective et équitable.
Dans ce vaste domaine de la sécurité sociale, le
constat que l’on peut faire est très simple : cela ne semble
pas faire partie des priorités de l’Organisation, ce qui
quand même pose un problème puisque celui-ci fait partie
des principes fondamentaux et intrinsèques que cette dernière promeut à l’extérieur de ses murs.
...
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 3
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BPR : L’usine à gaz fonctionne
à plein régime
Si il y a bien un domaine, par contre où l’administration ne fait pas de procrastination, c’est celui de la revue
des processus administratifs et de l’accélération du processus de contamination par des méthodes de travail peu
compatibles avec les tâches et les fonctions existantes
dans des organisations internationales. Le syndicat a tiré
la sonnette d’alarme depuis l’année passée car au vu des
expériences déjà pratiquées dans d’autres organisations, il
savait qu’une fois le loup dans la bergerie, les brebis (surtout les petites) n’auraient plus qu’à bien se tenir ou finir
dans la gueule du canidé. Ça n’a pas loupé. Sous couvert
d’une simplification bienvenue des processus administratifs, on a vu ces derniers mois dans les premiers services
concernés que la terminologie et les petits dessins dispensés généreusement à des fins didactiques par la
compagnie ayant gagné le marché, ainsi que les chronométrages invasifs et stressants de chaque tâche n’avaient
finalement qu’un but : uniformiser les méthode de travail
en vue d’une productivité accrue, à des fins d’économie, à
traquer le tire-au-flanc et finalement trouver le moyen de
s’en débarrasser («managing out » cela s’appelle).
Cette première phase s’accompagne également d’escapades par l’équipe nouvellement mise en place, dans les
plus grandes entreprises privées où Mc Kinsey a déjà sévit
auparavant. Etant passé par la moulinette du chronométrage des tâches de son équipe, un collègue effaré nous
rapportait : « Mais comment l’OIT, qui promeut la diversité
culturelle , la multi culturalité et des conditions de travail
perfectibles, peut avoir engager une compagnie qui n’est
pas à même de comprendre les tâches élémentaires que
nous faisons et que des ressortissants de pays différents
peuvent ne pas avoir la même approche par rapport à certaines fonctions ? Que veulent-ils ? Du travail à la
chaine ? »
Ne vous méprenez pas : le syndicat n’a jamais fait
l’apologie d’un travail à deux vitesses au sein de l’organisation. Ce que les représentants du personnels souhaitent
c’est une amélioration du système de gestion des performances simple, opérationnel, fiable et juste, afin que la
reconnaissance du travail bien fait de certains coïncide
avec les objectifs de l’organisation et que la faiblesse des
autres soit encouragée par un système de formation adéquat, et là encore, équitable.
Comme vous le savez, le syndicat suit de très près tout
cet exercice des processus administratifs, soit comme
membre du Comité consultatif sur ce sujet, soit en consignant toutes les informations reçues par les délégués de
service. Nous avons reçu l’assurance, au début du proces4 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
sus, qu’il n’y aurait pas d’incidence sur les postes, et pour
l’instant, aucune information alarmante n’est parvenue
dans les comités paritaires pouvant contredire cette assertion. Soit, mais lorsque dans les premiers rapports
d’évaluation mis à disposition du personnel, les résultats
prônent une « économie de 25% à 30% », il va de soi que
celle-ci ne peut être obtenue uniquement par une meilleure organisation des tâches. Il ne faut pas sortir de
Saint-Cyr pour anticiper que le personnel sera forcément
le point de mire, notamment les services généraux. A suivre.
Négociation sur les contrats :
« One ILO » toujours d’actualité ?
Le Comité du syndicat a également repris les discussions avec l’administration sur une éventuelle future
réforme de la politique contractuelle au sein du BIT. Malheureusement, malgré l’engagement public du DG
d’améliorer les conditions actuelles, les premières propositions émanant de l’administration ne s’acheminent pas
vers une harmonisation contractuelle qui renforcerait l’idée
d’une seule OIT mais plutôt vers une multiplication des
contrats favorisant une plus grande flexibilité dans le
recrutement et surtout une plus grande disparité entre les
catégories de travailleurs.
La position du syndicat est, pour sa part, toujours la
même :
• Eradiquer la précarité : l’administration doit se conformer aux règles existantes pour offrir des contrats de travail décent à l’ensemble du personnel. Si ces règles
n’ont pas été suivies, alors une régularisation doit intervenir et il doit y avoir une requalification contractuelle ;
• Renforcer la sécurité sociale : chaque jour travaillé doit
d’être un jour couvert par un système de sécurité sociale (santé, pension, chômage) ;
• Assurer un développement de carrière égal pour tous :
pas de carrière sans concours (de G1 à D2)
• Maintien du contrat sans limite de temps : un contrat à
durée indéterminée est la garantie de l’indépendance
du fonctionnaire international.
• Harmoniser les conditions de travail et d’emploi entre
les bénéficiaires de contrats budget régulier et ceux des
contrats de coopération technique puisque le BIT est signataire de ces contrats.
Pour avoir une idée très claire des contraintes et des
possibilités qui s’offrent en termes de négociations, le syndicat a demandé qu’une discussion à un niveau plus
global soit faite non seulement avec HRD mais aussi avec
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les différents acteurs. (PARDEV, FINANCE, PROGRAMME).
Cette réunion doit avoir lieu prochainement et nous vous
tiendront au courant.
Dans leurs activités « normales et quotidiennes », vos
représentants continuent à défendre les intérêts communs
à toutes les catégories de personnel, que ce soit dans le
domaine du recrutement et sélection, du développement
de carrière, ou de la formation. Nous sommes d’ailleurs
enfin parvenus à réactiver le Comité paritaire de formation dans lequel nous pourront soumettre toutes les
préoccupations de nos collègues à cet égard. Le Comité
d’hygiène et sécurité (COSH), dans lequel nous avons des
représentants s’est vu confier la tâche par le Comité de
négociation paritaire (CNP) d’évaluer de manière objective, et selon des outils fiables, le stress au travail et de
suggérer des recommandations. Nous sommes également
présents dans les Comités de pilotage de rénovation des
bâtiments au Siège ou sur le terrain afin que toutes les
préoccupations du personnel pendant les travaux (reloca-
tion, gestion des nuisances etc…) puissent être relayées.
Concernant les cas individuels, le Comité a bon espoir
qu’un ou une nouvelle conseillère juridique puisse le rejoindre
pour la deuxième partie de l’année mais l’unité de soutien
légal est toujours disponible pour répondre à vos préoccupations individuelles ou collectives et est prête à Vous pouvez
constater que , vos représentants, , œuvrent quotidiennement
et sans relâche, en accord avec le mandat qu’il leur a été
donné en assemblée générale pour défendre au mieux vos
intérêts.
Pour renforcer notre lien entre le personnel et ses représentants, nous vous invitons le 21 juin 2016 à une réunion
d’information qui aura lieu en salle V de 13.00 à 14.00 concernant les enjeux de la négociation sur les contrats et nous nous
réjouisson de vous voir.
En attendant, tout le Comité du syndicat vous souhaite
une excellente CIT 2016.
The most striking feature of the first half of the year,
from the Staff Union's standpoint, has been the more or
less systematic attacks on the ILO staff's social protection.
don't waste your right to delegate your vote whenever
there are elections, as the consequences may be serious
and even irreparable. VOTE for representatives who
defend your collective interests and not just their own!
SHIF: Legitimacy versus Legality
The Fund's situation is still fragile despite the welcome
relief of a few tangible improvements. You can be quite
sure that such advances as we have seen have been due
solely to the unrelenting pressure that the Staff Union has
been putting on the administration. Sad to say, though,
that is not enough, and the recent disquieting incidents –
though they have been publicly denounced to cries of zero
tolerance – mustn't stop us from seeing the forest behind
the trees. If there have been incidents such as these, it is
because SHIF's computerization and finances have deliberately been left in a state of such near collapse that their
likelihood has greatly increased. And while we are talking
about zero tolerance, what about financial responsibility
in matters of governance? The Fund has been left to drift
for all these years while certain irregularities – to say the
least – have been swept under the carpet. It is only right
that we should use these lines to welcome the Fund's new
Secretary, without whom these shortcomings might never
have come to light. Even more worrying is the latest message from the Director-General who, while committing
himself publicly to improve the running of the Fund, has
informed the staff that he intends once again to employ
the services of "external services". Is he thereby suggesting
that the recommendations of the working group – whose
The referendum aimed at raising contributions to the
Staff Health Insurance Fund (SHIF) finally won the day. Yet
the Fund's members have nothing to be ashamed of,
because the turn-out was greater than ever before. It was
only because of the outdated and undemocratic rules that
the YES came out ahead, even though we were within five
votes of the two-thirds needed to achieve our aim and despite the fact that twice as many votes were cast against the
proposition than for it. Ironically enough, judging from
information that has recently come to our ears, the
increase in contributions is apparently to be postponed to
January 2017, “as the Fund is in good financial shape and
the ‘emergency’ is over”. In other words, the Staff Union
was right in the first place!
Thank you in any case to all the staff for coming out
in force. The referendum has shown us only too clearly
that, as the Fund's insured members, we absolutely must
recover our responsibility in matters of governance
through the Management Committee where at the
moment the Staff Union representatives have only limited
power since they found themselves in a minority after the
last elections … As we have urged you time and again,
...
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 5
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report, remember, has still not been circulated – are so
unconvincing that they need to be backed up, or is this yet
another attempt to farm the Fund out to external management? This is why on 19 May 2016 the Staff Union
Committee asked the Joint Negotiating Committee (JNC) to
circulate the terms of reference both to the members of
the Management Committee and to the staff's representatives so as to keep them fully informed.
Sad to say, the SHIF is not the only area where your
representatives have had to intervene on a daily basis to
make sure that your acquired rights and fundamental
entitlement to decent social protection are preserved. At
the Governing Body's March 2016 meeting the Staff Union
gave expression to its great concern and drew the attention of all the interested parties – both the staff and the
members of the Governing Body – to the threats hanging
over the After-Service Health Insurance (ASHI). Here, as
elsewhere, the way things are going is such that it may
well be necessary to mobilize the staff again, should there
be any sign that their acquired rights are being undermined. And while we are on the subject of social security, the
Pension Fund has now been in complete
chaos for months (officially because of the introduction of a new computer system …), and the Staff Union
Committee has had its work cut out drawing the administration's attention to individual cases in which some
former colleagues have not yet received their pension
even though they have worked for the Organization all
their lives and paid their contributions on the dot every
single month …
The Compensation Committee, too, has given the
staff representatives reason for concern as it seems to
have fallen foul of a "black chamber" whose recommendations are rarely in favour of those colleagues of ours
who have had to deal with it. We have therefore asked for
this institution's terms of reference to be clarified so that
the interests of staff members whom we represent are properly, objectively and equitably defended.
The whole issue leads us to the pure and simple
conclusion that social security really doesn't appear to be
a priority for the ILO; and that does raise something of a
problem considering that it is one of the fundamental and
intrinsic rights that the Organization is forever promoting
outside these walls.
6 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
Business Process Review (BPR): Heath
Robinson is alive and well and living in
Geneva!
If there is one area, on the other hand, where the
administration is not letting the grass grow under its feet,
it is the Business Process Review and the ever-growing
threat of contamination by working methods that have little or no place within the existing duties and functions of
international organizations. The Staff Union, seeing what
has already happened in other organizations, already
sounded the alarm last year, realizing as it did that once
the wolf was in the pen the sheep (especially the smallest)
would have to be very careful not to end up in the animal's jaws. And sure enough, under the guise of a
welcome simplification of administrative procedures, it has
in recent months become increasingly evident in the work
areas affected that the terminology and little diagrams so
generously made available for didactic purposes by the
company that won the contract – not to mention the invasive and stressful timing of every task – had only one
objective: to standardize working methods in order to
maximize productivity for reasons of economy and to hunt
down slackers and, ultimately, get rid of them. (This is what
they call "managing out".)
For the newly installed team this initial phase has
involved the occasional jaunt to the biggest private enterprises where McKinsey has already done its worst. One of
our colleagues, horrified by the timekeeping ordeal, was
heard to comment: "How on earth can the ILO, which is
supposed to be in favour of cultural diversity, multiculturalism and better and better working conditions, have taken
on a company which is incapable of understanding the
basic tasks we are engaged in and the fact that people of
different nationalities do not necessarily have the same
approach to certain functions? What are they after?
Assembly lines?".
Don't get me wrong! The Staff Union has never
argued in favour of a two-tier labour market for the ILO.
What the staff representatives want is just to improve the
management system in a way that is simple, operational,
reliable and fair, so that the recognition of work well done
by some members of the staff meets the objectives of the
Organization and that the shortcomings of others are corrected by a proper – and, once again, equitable – training
system.
Union_no378_juin2016_V2_final_Mise en page 1 16-05-31 10:29 Page7
As you know, the Staff Union has been following the
whole administrative process review very closely, either as
a member of the Advisory Committee on the subject or by
keeping a record of all the information we receive from
the shop stewards. At the start of the process we were
assured that there would be no impact on jobs, and so far
nothing alarming has come to the notice of the joint committees to suggest the contrary. Be that as it may, when
the first evaluation reports that were made available to the
staff advocate "savings of 25 to 30 per cent", it stands to
reason that
that cannot happen just by means of better work
organization. You don't have to be a genius to see that
sooner or later the focus is going to be on the staff, and
particularly the General Service staff. To be continued.
Negotiation of contracts: Is "One ILO"
still the order of the day?
The Staff Union Committee has also resumed discussions with the administration about a possible future
reform of the ILO's contract policy. Unfortunately, in spite
of the DG's public commitment to improve existing conditions, the first proposals from the administration are not
conducive to the kind of standard contracts that would
give some meaning to the idea of "One ILO" but rather to
the multiplication of contracts that make recruitment more
flexible and, above all, introduce a greater disparity between categories of staff.
The Staff Union's position has not changed:
• the elimination of precarious contracts: the administration must comply with the existing rules so as to offer
decent work contracts to all the staff. Where those rules
have not been followed, they have to be regularized
and contracts re-graded;
• strengthening social security: every day worked must
be covered by a system of social security (health, pension, unemployment);
• equal career development for all; no advancement without competition (from G1 to D2);
• maintenance of contracts without limit of time; a
contract without limit of time is the guarantee of international civil servants’ independence;
• the same working and employment conditions for Regular Budget contracts and for Technical Cooperation
contracts whenever the ILO is a signatory.
To get a clear picture of the constraints and possibilities facing the Staff Union in the negotiating process, it has
requested that a more far-reaching discussion be held not
only with HRD but also with the other departments involved (PARDEV, FINANCE, PROGRAM). We shall keep you
informed about this meeting, which is due to take place in
the near future.
As part of their normal everyday activities, your representatives are constantly engaged in defending the
common interests of all categories of staff, whether in
terms of recruitment and selection, career development or
training. We have even succeeded in reviving the Joint
Training Council where we will be able to raise all our colleagues' concerns on the subject. The Committee on
Safety and Health (COSH), on which the Staff Union is
represented, has been tasked by the JNC to use reliable
tools to conduct an objective assessment of stress at work
and to make its recommendations. The Staff Union is also
represented on the Building Renovation Steering Committees at headquarters and in the field so that all the
staff's concerns while the work is in progress (relocation,
noise management, etc.) can be passed on to the administration.
As regards individual cases, the Committee is fully
expecting that a new Legal Adviser will be able to join it in
the course of the second half of the year. Meanwhile, the
Legal Support Unit is always available to discuss your individual or collective concerns. As you see, your
representatives are constantly and tirelessly engaged in
defending your interests as per the mandate given to them
by the Annual General Meeting.
So that the staff can work more closely with its representatives, you are invited to an information meeting on
the implications of the negotiations on contracts (21 June
2016, 1 to 2 p.m., Room V). We look forward to seeing you
there.
The Staff Union Committee wishes you all an excellent
2016 Session of the Conference.
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 7
Union_no378_juin2016_V2_final_Mise en page 1 16-05-31 10:29 Page8
CAPS, ASHI,
BPR et BRP…
et
vive
les acronymes !
Pour le premier numéro de l’année, nous pouvons
dire que les sujets ne manquent pas … Le CS (Comité du
Syndicat) a été confronté à plusieurs dérapages («incontrôlés» ?) de l’administration, notamment en ce qui concerne
la consultation du Syndicat sur des éléments clés pouvant
avoir des répercussions sur le personnel. Mon intervention
devant le dernier CA (Conseil d’administration (mars 2015,
que vous pouvez lire sur notre site web) a mis l’accent sur
certains disfonctionnements auxquels nous devons faire
face et sur lesquels nous travaillons sans relâche pour
atteindre ce que notre DG (Directeur général) appelle des
« relations professionnelles harmonieuses ».
Pour cela il faut aussi être fortiche en déchiffrage, au
propre comme au figuré…
CAPS- SHIF (La Caisse de santé) : A l’heure où j’écris
ces lignes, les résultats du référendum ne sont pas encore
connus et la guerre de communication bat son plein. Notre
seule certitude est que le Syndicat aura fait son travail pour
attirer l’attention de l’ensemble des assurés sur l’importance pour eux de pouvoir décider et de bien choisir, lors
des élections, leurs représentants. Il semblerait que le seuil
des 30% de participation pour dépouiller les bulletins ait
déjà été atteint. Nous vous remercions déjà pour cela et
pour votre engagement afin de vous réapproprier votre
caisse.
ASHI (After Service Health Insurance) : Encore une
question de sécurité sociale et de gros sous … Les amalgames sont malheureusement faciles à faire même s’ils ne
sont pas pertinents. Le sujet est complexe et sensible et
nécessite une grande connaissance en termes de finances
publiques. Heureusement, le Comité a en son sein des
experts en normes IPSAS ( là je cale, désolée..) qui sauront
nous guider. Là encore, il faut rester vigilant afin de pouvoir agir le moment venu.
BPR (Business Processes Review) : L’usine à gaz fonctionne en ce moment à plein régime. Est-ce une réelle
réforme ou un plan de restructuration déguisé ? En tout
cas, les réserves du syndicat en ce qui concerne le consultant choisi se sont avérées en partie justifiée, la première
étape a commencé au sein de certains départements et il
apparaît selon nos sources que l’attitude et la méthodologie des intervenants sont un énorme facteur de stress pour
nos collègues. Ceci sans compter le projet de génie génétique en cours visant à transformer l’ADN de notre
Organisation quasi centenaire pour la rendre plus attractive, mais auprès de qui ? Pour la rendre aussi plus efficace
aussi, mais à quel prix ?
Et enfin BRP (à ne pas confondre avec le précédent,
celui-là c’est Building Renovation Project…) : Ça c’est du
concret ! Va-t-on encore avoir un bureau pour travailler où
devra-t-on se promener avec notre ordinateur sous le bras,
pour la deuxième tranche des travaux ? Pour sa part, le
Comité reste perplexe quant à la gestion adéquate des travaux, entre autres les prévisions réalistes en ce qui
concerne le nombre de bureaux nécessaires pour nos collègues. Là encore, le seul prix à payer par l’administration
sera-t-il encore le temps et le stress du personnel ?
Je vous l’avais dit, les acronymes ne manquent pas et
derrière eux se cache un monde du travail en mutation qui
malheureusement ne ressemble pas vraiment à celui
qu’essaie de promouvoir à l’extérieur notre Organisation.
Parfois les vieilles recettes ont du bon à condition d’utiliser
les bons ingrédients : en ce qui concerne l’environnement
et les conditions de travail du personnel, il suffirait seulement d’une pincée de principes fondateurs, une grosse
louche de planification, une bonne dose de dialogue et
surtout beaucoup de bon sens. CQFD (Ce Qu’il Fallait
Démontrer).
Catherine Comte-Tiberghien
8 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
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BURNOUT
O SINDROME DE QUEMADO POR EL TRABAJO
El síndrome por agotamiento profesional o quemado
por el trabajo no es sino una manifestación de stress ocupacional.
Se presenta con signos y síntomas individuales relacionales o institucionales que se presentan en el trabajo
con personas, es decir en tipos de trabajo en los que nos
relacionamos con clientes. Trabajos donde tenemos que
responder a demandas de servicio en plazos cortos y con
niveles de exigencia de calidad elevados y lo que es más
dañino, en ambientes donde las relaciones interpersonales
no son del todo adecuadas.
Un clima tóxico por ejemplo conducirá casi de manera lógica a un stress ocupacional que se reflejará en el SBO. Las
Demandas o exigencias emocionales son elevadas así
como las del trabajo. El Entorno no ayuda a que éstas disminuyan en magnitud, sino que por el contrario agudicen
más el estado de:
• cansancio y agotamiento emocional;
• total falta de realización personal;
• despersonalización
Si hablamos de Cansancio Emocional estamos refiriéndonos a una falta de identificación con el trabajo que
realiza a diario, disminución en la capacidad de entrega
para realizar sus tareas diarias, disminución de la objetividad para distinguir lo bueno de lo malo.
Cuando hablamos de la segunda dimensión del SBO,
Falta de realización personal, nos referimos a una total
pérdida de la autoestima de la personas. Se sienten incapaces de hacer las tareas que realizaron siempre y mucho
menos capaces de asumir nuevas tareas. Su autoevaluación es totalmente negativa, tienen un sentimiento de
gran insatisfacción, infelicidad, y descontento.
Y al referirnos a la tercera dimensión, la despersonalización, realmente estamos ante el momento en que la
persona empieza a mostrar actitudes frías y totalmente
despersonalizadas en su relación con los demás. La persona es percibida como que se hubiera “endurecido” o se
hubiera vuelto “distante” o “indiferente”. Llegar a esta
dimensión conduce a la persona a adoptar posturas de
cierto cinismo, expresar mucha dureza en sus sentimientos, no ser sensible hacia los demás, dar respuestas a los
demás que son recibidas como totalmente impersonales,
sentir que el cliente tiene lo que se merece, refleja una
total pérdida de valores.
¿Cómo darnos cuenta que un /a colega va hacia un síndrome por agotamiento profesional?
Las personas que empiezan a mostrar ciertos síntomas son aquellas que pueden manifestar actitudes de
aislamiento en sus jornadas diarias, manifiestan a veces
cierta irritabilidad y rechazo a la socialización en el medio
de trabajo. Sienten mucha inseguridad ante una falta total
de información, no comparten información de manera
horizontal y transparente. El equipo de trabajo en el que
se desenvuelve no ayuda ya que no integran a la persona
y aumenta su sentimiento de frustración. Tal vez siente
que se le presentan muchas demandas de trabajo y pocos
recursos con qué enfrentarlas. O por el contrario se lo aísla
del grupo y no se le solicita su intervención aun cuando
es un apersona competente para el trabajo.
Se pueden presentar ciertas reacciones de ansiedad/
depresión y también fatiga o aparente apatía. Tenemos
que estar muy atentos a los cambios de actitudes y de
conducta en el centro de trabajo.
La falta de apoyo laboral desde la Unidad de RRHH
en el centro de trabajo es crucial para que la persona desarrolle crisis de angustia, inseguridad, sienta que se
incrementaron sus tareas y se genera una sobrecarga
laboral. Pudiéndose generar algunos efectos tanto sobre
la persona como sobre el lugar de trabajo.
En el ámbito individual se pueden dar algunos efectos psicosomáticos (síntomas diversos y sin un diagnóstico
definido que pueden ir desde una fatiga crónica, hasta
trastorno del sueño, digestión, de peso, hipertensión,
asma, dolores musculares, etc.); efectos emocionales,
ansiedad y posible depresión; conductuales : reacciones a
la defensiva, conflictos interpersonales en el hogar y en el
trabajo.
En el ámbito laboral: baja la calidad de su trabajo;
empieza a ausentarse mucho más y sin aparente razón,
casi siempre por “enfermedad”; notoria pérdida de interés
por su trabajo, y una total falta de motivación.
...
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 9
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¿Qué se puede hacer para evitar el síndrome de quemado por el trabajo?
En el centro de trabajo debemos tomar medidas para
prevenir los riesgos de agotamiento. A continuación, unas
recomendaciones para proteger el personal de la OIT:
• mejorar las habilidades para el manejo de conflicto,
• facilitar le gestión de grupos,
• trabajar mucho de manera corporativa la delegación
de funciones,
• facilitar el monitoreo a los gestores de grupos para ver
la efectividad de su gestión,
• fomentar la permanente retroalimentación con el personal de la Unidad o Departamento del centro laboral
donde se estuvieran presentando estos síntomas al interior del personal que en él labora,
• llevar a cabo sesiones de formación e información en
el centro de trabajo sobre Stress y Burnout: como detectarlo, cómo reconocer tempranamente su presencia,
• saber dimensionar las cargas de trabajo del personal;
reestructurar las tareas y contenidos del trabajo en
cada Unidad o Departamento optimizando los recursos
humanos con los que se cuenta en los grupos,
• incrementar los recursos humanos en función del ratio
entre cliente/trabajador,
• asegurar la capacitación y seguimiento a los equipos
de trabajo,
• estimular y fomentar el valor del trabajo en equipo sabiendo asumir en equipo los logros así como los fracasos y aprender a cómo salir adelante en equipo,
• aplicar una adecuada política de selección de personal
y disponer de Unidades especializadas en el lugar de
trabajo para canalizar y atender problemas derivados
de estas demandas de carácter emocional.
El síndrome por agotamiento profesional es un tema
que se puede presentar en todo proceso de reestructuración
en un centro de trabajo y que como Organización debemos
evitar.
Amalia Cuba
10 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
BURNOUT
SYNDROME
Burnout Syndrome (BOS) is nothing but the expression
of a serious stress because of work (occupational stress).
The first signs, and individually-related or institutional
symptoms, are shown in jobs which deal with people, the
types of jobs where we relate to clients, jobs where we
must answer to the demands of the service in short timeframes and with a high demand for quality and, what is
more dangerous, in environments where interpersonal
relations are not adequate.
A toxic climate, for example, would lead almost logically to occupational stress, which could be reflected in the
Burnout Syndrome. Emotional and work demands are
high. The environment does not help to reduce the symptoms at all, on the contrary it makes them more severe:
• fatigue and emotional exhaustion
• total lack of personal fulfillment
• depersonalization
If we speak about the first dimension of the BOS,
Emotional Exhaustion, we refer to a total lack of identification with the job the person performs daily, a decrease
in the commitment to work, and a decrease in the objectivity to distinguish the good from the bad.
When we refer to the second dimension of the BOS,
Lack of personal fulfilment, we refer to a total loss of the
SELF ESTEEM of the person. They feel unable to perform
tasks that they may have always performed and less able
to take on more and new tasks. Their self-assessment is
totally negative; they have a high feeling of dissatisfaction,
unhappiness and discomfort.
And when we refer to the third dimension, the depersonalization, we are really facing a time when the person
starts showing cold attitudes and being totally depersonalized towards those around him/her. The person is seen as
if he/she had “hardened” or if he/she had become “distant”
or “indifferent”. To reach such a dimension leads the person to adopt certain cynical attitudes, express certain
hardness in his/her feelings, show a lack of sensitivity
towards others, answer others’ questions with replies that
are taken as totally impersonal, they feel that the client
has what he/she deserves – it all reflects a total loss of
values.
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How can we tell that a colleague is
moving towards a burnout?
Persons who start showing certain symptoms are
those who show attitudes of isolation in their daily life;
they also show irritability sometimes, as a rejection of
socialization in the work environment. They feel a lot of
insecurity whenever they are totally lacking information,
either because it is not provided to them or because they
do not then share it horizontally and transparently. The
work team in which the person works does not help either
because the person is not involved in it, so the person
increases his/her frustration. It may be that he/she feels
that he/she receives a high demand of work with very little
resources to face it. Or, on the contrary he/she is isolated
from the group and they do not request his/her participation although he/she is a very competent person for the
work required. Some reactions of anxiety/depression and
also fatigue or an apparent apathy could also be shown.
We must be very attentive to certain changes in attitudes and behaviour in the workplace.
The lack of support from the Human Resources Unit
in the work place plays a crucial role in the person developing a crisis of anguish, insecurity and feeling that
his/her tasks have increased and that they have a high
workload. Some effects may appear both over the person
affected and the workplace.
At the level of the individual: some psychosomatic
effects can be observed (diverse symptoms and with no
definite diagnosis, which could go from chronic fatigue, to
sleep disorders, digestion disorders, issues with weight,
hypertension, asthma, muscle pains, etc.); emotional
effects/anxiety and possible depression; behaviour: defensive reactions, interpersonal conflicts at home and at work.
At the workplace level: the quality of his/her work
decreases; they start being absent more frequently and
without apparent reason, almost always “ for sickness”;
there is a very noticeable lack of interest for his/her work
and a total lack of motivation.
What can be done to avoid a BOS?
In the workplace we must take measures to prevent
the risk of exhaustion. Below are some recommendations
to protect ILO staff:
• improve the skills for conflict management,
• facilitate group management,
• work much more in the delegation of functions corporately,
• monitor the group managers and see how effective
they are in doing so,
• ensure permanent feedback with the staff in the Unit
or Department in the workplace where these symptoms
are present amongst the staff who work there,
• organize information sessions/training in the workplace
on stress and burnout (how to detect it, how to recognize the presence of BOS at an early stage),
• manage the workload; restructure tasks and functions
in each Unit or Department by optimizing human resources in each working group,
• increase human resources according to the ratio between client/worker,
• provide training and follow-up to the working groups,
• stimulate and encourage the value of team work by
praising the achievements as well as failures and learn
how to overcome problems with the team,
• apply an adequate policy to recruit and select staff and
plan the existence of Units specialized in handling problems derived from these demands of an emotional
character.
BOS is an issue that can be present in any restructuring
process at a workplace. We as an organization must avoid.
Amalia Cuba
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 11
Union_no378_juin2016_V2_final_Mise en page 1 16-05-31 10:29 Page12
LE
BURNOUT
OU SYNDROME D’ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL
Le syndrome d’épuisement professionnel n’est rien
d’autre que la manifestation d’un stress professionnel chronique.
Comment savoir si un/une collègue est
proche de l’épuisement professionnel ?
On le reconnait par des signes et symptômes individuels relationnels ou institutionnels dans l’environnement
professionnel au contact de personnes, c’est-à-dire dans les
types d’emploi où l’on est en relation avec des clients. Des
emplois qui nécessitent que nous répondions à des
demandes de services dans des délais très courts avec un
niveau d’exigence et de qualité élevés et - ce qui est plus
dangereux - dans des environnements où les relations
interpersonnelles ne sont pas tout à fait adéquates.
Les personnes qui commencent à développer certains
symptômes peuvent se caractériser par un isolement au
cours de la journée de travail, elles sont irritables et rejettent la socialisation en milieu professionnel. Elles ressentent
beaucoup d’insécurité face à un manque total d’informations, elles ne partagent pas les informations de manière
horizontale et transparente. L’équipe de travail dans
laquelle elles évoluent ne facilite pas les choses puisqu’elle
n’intègre pas lesdites personnes, augmentant ainsi leur sentiment de frustration. Il se peut qu’elles ressentent
également qu’elles ont trop de demandes avec trop peu de
moyens pour les affronter. Ou au contraire, elles pensent
que les autres les écartent du groupe et ne sollicitent plus
leur contribution bien que ces personnes soient compétentes dans leur travail.
Un climat toxique conduira, par exemple, et ce presque
de manière logique, à un stress professionnel qui se manifestera par un syndrome d’épuisement professionnel. Les
demandes ou exigences émotionnelles sont élevées, aussi
élevées que les demandes et exigences professionnelles.
L’environnement ne permet pas à ces demandes et exigences de diminuer, au contraire elles augmentent :
• La fatigue et l’épuisement émotionnel ;
• Le manque d’épanouissement personnel ;
• La dépersonnalisation.
Lorsque nous parlons de fatigue émotionnelle, nous
nous référons à un manque d’identification avec le travail
que nous effectuons tous les jours, une baisse de notre productivité et une baisse de notre objectivité pour pouvoir
distinguer le bien du mal.
Lorsque nous parlons de la seconde dimension du syndrome d’épuisement professionnel, le manque d’épanouissement personnel, nous nous referons à une totale perte
de l’estime de soi. Les personnes se sentent incapables de
venir à bout des tâches qu’elles ont jusque-là pu réaliser et
elles se sentent encore moins capables d’assumer de nouvelles tâches. Leur image d’elles-mêmes est totalement négative, elles ont un fort sentiment d’insatisfaction, de
tristesse et de mécontentement.
Enfin, lorsque nous parlons de la troisième dimension,
la dépersonnalisation, nous nous trouvons réellement
dans la phase où la personne commence à se comporter
de manière froide et dépersonnalisée avec son entourage.
Cette personne apparaît alors comme « endurcie », « distante » ou « indifférente ». Lorsque la personne entre dans
cette phase, elle devient cynique, exprime durement ses
sentiments, perd de sa sensibilité envers les autres, répond
de manière agressive, pense que le client n’a que ce qu’il
mérite, perd toutes ses valeurs.
12 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
Il peut également y avoir des réactions d’angoisse, de
dépression et aussi de la fatigue ou une apathie apparente.
Nous devons être très vigilants aux changements d’attitude
et de conduite sur le lieu de travail. Le manque de soutien
professionnel de la part des ressources humaines sur le lieu
de travail est crucial et est le terreau des crises d’angoisse,
de l’insécurité, de la sensation que les tâches augmentent
jusqu’à la surcharge professionnelle. Des effets peuvent
être attendus tant sur la personne que sur l’environnement
de travail.
Au niveau individuel, il peut y avoir des effets psychosomatiques (symptômes divers et sans diagnostic défini qui
peuvent aller de la fatigue chronique jusqu’aux troubles du
sommeil, de la digestion, la surcharge pondérale, l’hypertension, l’asthme, les douleurs musculaires, etc…) ; des
effets émotionnels tels que l’anxiété et la dépression ; des
effets sur le comportement tels que des réactions défensives et des conflits dans la sphère privée et sur le lieu de
travail.
Au niveau professionnel, il peut y avoir une baisse de
la qualité du travail ; une augmentation de l’absentéisme
sans justification apparente (presque toujours pour cause
de maladie) ; une perte notoire d’intérêt pour le travail et
un manque total de motivation.
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Que faire pour éviter l’épuisement
professionnel ?
Sur le lieu de travail, des mesures doivent être prises
pour prévenir le risque d’épuisement Au BIT, voici des
recommandations pour protéger le personnel :
• Mesurer la charge de travail du personnel, restructurer
les tâches et leur contenu dans chaque unité ou département en optimisant les ressources humaines disponibles dans chaque groupe,
• Augmenter les ressources humaineS en fonction du
ratio travailleur/client,
• Améliorer les capacités en termes de gestion des
conflits,
• Former et suivre les équipes de travail,
• Faciliter la gestion de groupes,
• Stimuler et encourager le travail en équipe en assumant
les succès et les échecs en tant que groupe et apprendre à aller de l’avant ensemble,
• Assurer la délégation de fonction de manière corporative,
• Faciliter la surveillance des gestionnaires pour évaluer
l’efficacité de leur gestion,
• Encourager l’interaction de manière permanente avec
le personnel de l’unité ou du département dans lequel
des symptômes se sont développés parmi les travailleurs,
• Appliquer une politique de sélection du personnel adéquate et disposer d’unités spécialisées sur le lieu de travail pour canaliser et gérer les problèmes qui découlent
de ces demandes de caractère émotionnel.
Le syndrome d’épuisement professionnel peut être présent dans tous les processus de restructuration du lieu de
travail et – en tant qu’Organisation – nous devons l’éviter.
• Organiser des sessions de formation et d’information
sur le lieu de travail au sujet du stress et du syndrome
d’épuisement professionnel (comment le détecter à un
stade précoce),
Amalia Cuba
a
ONE ILO : good
example
from New-Delhi…
The Staff Union Committee of the New Delhi
ILO/Decent Work Team (DWT) office organized a series of
activities in order to reinforce the “Team Building “spirit
among the Staff.
Picnic and games were on the menu of these outside
activities which took place on 26th February 2016.
Both management and staff, along with many of the
new DWT Specialists participated actively in the entire
event.
This is indeed an example of true camaraderie between all staff in the framework of implementation of the
idea: ONE ILO!
Mehrotra, Amrita
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 13
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Rénovation
du
siège
Amiante et risques d’incendie :
comment protéger le personnel ?
Lancée en 2013, les travaux de rénovation du siège
vont s’achever en 2019. En attendant, deux risques majeurs menacent la santé et la sécurité du personnel : la
contamination à l’amiante et les risques d’incendie pendant les travaux ! Si le risque zéro n’existe pas, l’Administration et le Syndicat coopèrent étroitement pour mieux
protéger le personnel.
L’amiante : la gestion du risque de
contamination
L’incident survenu le 8 mars dernier en marge des travaux de rénovation du siège1 a montré une évidence : une
bonne coordination entre
l’Administration et le Syndicat
est nécessaire pour protéger
efficacement le personnel.
Pour le chef de Projet de
rénovation du bâtiment du
siège, il s’agit avant tout de
prévenir tout risque de contamination à l’amiante. « A la
découverte de l’incident, les
locaux ont été interdits d’accès,
par mesure de prévention, afin
de déterminer si de l’amiante
était présente », se souvient
Mark Underhill, chef de projet
de rénovation du bâtiment du siège. D’autres mesures préventives ont été prises le jour même, après consultation
avec l’Administration et le Syndicat. Il s’agit de l’envoi
d’échantillons de poussière pour analyse et le nettoyage
des locaux par une entreprise spécialisée en désamiantage
selon un ordre de priorités défini.
Après les investigations, aucune trace d’amiante n’a
été trouvée dans les locaux. « Il n’y avait pas d’amiante
dans les pièces, aucun membre du personnel n’a été
exposé à de l’amiante lors de cet incident. Le travail effec-
tué a été fait de manière préventive en prenant toutes les
mesures de précautions », précise M. Underhill qui salue
« la communication et une collaboration exemplaire entre
l’Administration, le Syndicat et l’équipe du Projet de rénovation du bâtiment du siège ».
Ces mesures prises par l’Administration pour protéger
le personnel lors de cet incident ont été saluées par le Syndicat. « Nous sommes satisfaits des mesures qui ont été prises
par le Bureau pour éviter toute contamination à l’amiante lors
de l’incident du 8 mars. Le DDG/MR a consulté le Syndicat et la
communication a été transparente », constate pour sa part,
Christiane Wiskow, coordinatrice santé et sécurité au travail et les questions environnementales auprès du
Syndicat du Personnel. Selon Christiane Wiskow, « cette
coordination entre l’Administration et le Syndicat doit se
poursuivre au-delà des travaux de rénovation du siège,
pour protéger efficacement le personnel ».
A ce jour, les zones amiantées existent toujours dans
le bâtiment, mais l’Administration et l’équipe du Projet de
rénovation se montrent optimistes quant à la prévention
de tout risque de contamination.
« Les zones amiantées sont toutes répertoriées et leurs
emplacements ont été communiqués
aux
personnes
susceptibles de devoir être en
contact avec l’amiante. Ces
personnes ont toutes suivi une
formation spécifique, de même
que les entreprises externes »,
assure M. Underhill.
Jusqu’en 2019, date de
la fin des travaux, l’Administration sous l’égide du Projet
de rénovation va appliquer
des mesures strictes sous la
supervision d’un expert
indépendant afin de protéger à la fois le personnel et les travailleurs qui manipulent
ou qui peuvent être exposés à des produits contenant de
l’amiante. « Tous les travaux de dépôt sont faits par une entreprise spécialisée. Le travail est suivi par un expert indépendant
reconnu par les autorités. Cet expert confirme la méthodologie
proposée, donne le feu vert pour le démarrage des travaux, vérifie après travaux que le travail a été fait correctement et qu’il n’y
a plus d’amiante, avant de donner son accord pour libérer la
zone concernée (en cas de travail en zone confinée) » conclu
Mark Underhill.
___________________________
1 L’incident a causé l’effondrement d’une partie de l’obturation coupe-feu du plafond dans les locaux techniques situés
de part et d’autre de l’escalier sud (n°4), entre les étages M2 et S1.
14 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
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Risques d’incendie :
Entre prévention et
formation…
Par ailleurs, face aux risques d’incendie au siège, INTSERV et SECURITY ont
lancé une formation pratique pour
« garde-feu » et autres volontaires sur le
maniement des extincteurs. Une mesure
salutaire qui doit être renforcée, selon le
Syndicat. « Il faut renforcer la formation pratique pour le personnel sur la prévention et
gestion des risques liés aux incendies », estime
Christiane Wiskow.
« La reprise des exercices d’évacuation
est importante vu le déplacement temporaire
des sorties de secours pendant les travaux de
rénovation », a ajouté Mme Wiskow.
Mamadou Kaba Souaré
Risques d’incendie :
Quelles sont les mesures prévues dans
le Projet de Rénovation du siège ?
Concernant les mesures préventives en place, nous pouvons
mentionner :
1. Nous avons érigé des murs pare-feu entre la zone bureaux et la
zone chantier. Ces murs ont une résistance au feu de 90 minutes.
De par leur construction, ces parois constituent également une barrière efficace contre le bruit et les poussières.
2. En plus des mesures de précautions classiques sur tout chantier,
nous avons installé de la détection feu à tous les étages du chantier, et des boutons poussoir d’urgence directement reliés à la centrale pompiers de Genève.
3. Nous avons instauré des rondes de chantier et mis en place des
permis feu pour tous travaux par point chaud.
4. Un certain nombre de procédures d’urgence ont été développées
avec SECURITY pour faire face aux risques incendies et éviter tout
risque de propagation vers la zone occupée par le personnel.
Mark Underhill
Chef de projet de rénovation du bâtiment du siège de l’OIT
ILO’s INTERN BOARD CAMPAIGN ON DIVERSITY:
TOWARDS AN ILO GLOBAL POLICY?
GENESIS
#March4Diversity
From November 2015, the ILO’s Intern Board (IB) decided to focus its attention on the topic of diversity, as
development of the understanding of individuals as well
as within the intern program. Indeed, similar to the ILO1,
the IB also faces difficulties in ensuring diversity within its
well-known and successful program. Following the submission to HRD of a position paper, the idea was
suggested to dedicate an entire month to this subject. The
development of the campaign was championed by the
Co-Presidents of the IB, Siân Parkinson and Valérie Prévost Tanguay, but would not have been possible without
the considerable amount of effort and time dedicated by
all members of the IB. March 2016, with its five weeks and
already scheduled International Women’s Day and International Day for the Elimination of Racial Discrimination,
was the perfect time to launch #March4Diversity.
The purpose of this month was to enhance awareness and promote diversity, explore the crosscutting
nature of this issue and discuss the language of equality.
The campaign launched aimed to shed light on different
dimensions of diversity with the hope of encouraging
greater thought and dialogue on the subject. Increased
awareness of diversity not only benefits the overall workforce, but also enhances the professional development of
individuals.
The topic of diversity was explored through thematic
events, with each week looking at a separate dimension
of diversity including disability, gender, sexuality, race and
ethnicity. The Month started off with the Disability Equality Training organised by Eric Carlson from the Gender,
Equality and Diversity Branch (GED) at the ILO. This received extremely positive feedback with participants
...
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 15
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commenting that they found it to be an eye-opening experience (full summary on the Intern Board’s Blog). The ILO’s
High Level panel for International Women’s day opened
the second week followed by the first Small Talk led by Mr
Gurchaten Sandhu2, who introduced the work of UNGLOBE3 and discussed the challenges faced by LGBTI staff
in the UN system. Mr Edward Lawton from GED also participated, presenting the ILO PRIDE project, established in
2012. The third week began with the International Day for
the Elimination of Racial Discrimination, followed by two
organised Small Talks: ILO’s Strategy and Work on Indigenous Peoples, led by Martin Oelz (GED), and the ILO’s
Strategy on Labour Migration led by Maria Gallotti (GED).
Unfortunately, however the second presentation had to be
postponed, rescheduled for April 13th 2016. Finally, two
half-day workshops were organised over the afternoons of
the 30th and 31st of March. First, the UN for All’s core
Diversity workshop was organised for the interns, facilitated by Xavier Orellana and John Oshima . This half-day
face-to-face module elicited discussions relating to human
rights principles, the power of language and unconscious
biases and gave an introduction to the basic concepts
regarding substance use, disabilities, sexual orientation,
gender identity and mental health. This session gave
attending interns the tools to further the conversation on
diversity and standards of conduct to help build a better
workplace. The second workshop united interns with
representatives from the Human Resources Department
and the ILO’s Staff Union to discuss and brainstorm ideas
on how to increase diversity within the ILO’s internship
program, the results of which will be presented in the
Diversity Month Workshop Report.
THE WAY FORWARD
This month has been a fantastic learning opportunity
for all those involved. While the interns were the target
audience for the events, it quickly became obvious that a
great number of people at the ILO are interested in joining
this discussion. Given the interest expressed, it has been
proposed to organize a new campaign in 2017 involving
all staff.
The ILO Intern Board would like to thank all individuals who gave their time to ensuring the success of the
campaign. The Intern Board are extremely grateful to the
ILO’s HRD and Staff Union, who showed support and
enthusiasm for the campaign throughout the month.
The ILO Intern Board
________________________________________________________________
1
2
3
4
The ILO Governing Body during its marsh 2016 session highlighted
the need to recruit more officials from under represented and nonrepresented countries.
Vice-president of UN Globe; Coordinator of the Diversity Equality
Work-life Balance group in the ILO’s Staff Union.
An advocacy group for LGBTI UN personnel.
Xavier Orellana and John Oshima work for UNAIDS and UN Cares.
16 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
En route. . .
Un peu d’histoire . . .
Premier syndicat d’une Organisation internationale, le
Syndicat du personnel du BIT a vu le jour en 1920. Pour
préparer le centenaire de notre Organisation, nous vous
proposons une nouvelle rubrique qui va s’articuler sur le
rôle et les acquis obtenus par le Syndicat du personnel
depuis sa création jusqu’à nos jours. « En route pour le centenaire » vous fera vivre l’histoire de notre Syndicat et les
défis à venir pour protéger vos droits. Dans cet article,
nous vous proposons de replonger dans les dossiers qui
étaient sur la table de négociation du Syndicat, dès sa naissance, histoire de voir que rien n’est nouveau sous le
soleil….
Né avec l’Organisation…
C’est en 1919, que le premier noyau du personnel du
BIT a vu le jour. Ce noyau du personnel était constitué par
les membres du Secrétariat chargé d’exécuter les travaux
de la Commission de la législation internationale du travail
qui a eu lieu le 29 janvier 1919. Temporaire, ce premier
noyau fut dispersé à la fin des travaux de la Commission.
Ensuite, un nouveau secrétariat fut constitué, à la
demande de la Conférence de la Paix en avril 1919, autour
du Comité international d’organisation de la Conférence
de Washington constitutive de l’OIT. Après celle-ci, 13 fonctionnaires furent confirmés comme fonctionnaires
titulaires du Bureau, par le Directeur Général. A partir du
1er juin 1920, le Bureau était composé de 124 personnes.
Premières négociations : la sécurité
de l’emploi et les horaires du travail
Selon Alexandre Djokitch1, la sécurité de l’emploi fut
un des premiers éléments de négociation entre le comité
du personnel d’alors et l’Administration.
En acceptant de venir dans une « administration internationale », les premiers fonctionnaires posaient la
question des « garanties » que la nouvelle Organisation
internationale allait leur offrir. Les négociations aboutirent
à une Magna Carta du personnel du BIT en réalité l’em___________________________
1
Djokitch,A: le Syndicat du personnel du BIT ses origines et les débuts de son activité, Genève 1973, 40 pages.
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. . pourle
centenaire
. . sur le Syndicat du personnel du BIT…
bryon de notre Statut du personnel modifié, remanié,
amendé tant de fois au cours de ces 97 années. A l’origine,
ce document capital cristallisait les premières négociations
entre le personnel du BIT et l’Administration. Il portait le
titre suivant « Garanties assurées aux fonctionnaires du Bureau » et fut promulgué le 1er mai 1920. Il comprend sept
chapitres dont le IVème est consacré au « Comité du Personnel, Comité Paritaire2 ».
L’article 9 de ce chapitre IV stipule : « Par décision du
Directeur, le personnel est invité à constituer un Comité du
personnel composé de quatre membres élus par l’ensemble du personnel. Ce comité aura pour mission :
• D’assurer des relations plus constantes et plus faciles
entre le Directeur et l’ensemble du personnel ;
• De présenter et défendre devant le Directeur les vœux
du personnel.
Après la sécurité de l’emploi, le second chantier du
comité du personnel fut la négociation sur les heures de
travail. Par le biais d’un referendum, l’immense majorité du
personnel vota, pour l’horaire de 9 à 17 heures avec 1
heure de pause pour le déjeuner. L’organisation de ce referendum donna aussi au comité du personnel, l’occasion
de préciser la forme que devait « revêtir les relations entre
l’administration et le personnel organisé ».
Du comité du personnel (provisoire)
vers le Syndicat du personnel du BIT
(permanent)
Entre le 14 juillet et le 25 octobre 1920, les représentants du personnel du Bureau installés entre-temps à
Genève, se sont attelés à régulariser le comité du personnel mis en place provisoirement à Londres. En effet, nos
collègues d’alors avaient manifesté leur volonté propre de
mettre en place une association régulière à partir du
moment où l’OIT serait installée à Genève avec un siège
permanent (14 juillet 1920). Très tôt, le personnel du BIT
démontra donc des « réactions spécifiques face à l’Administration ». Ce trait original a probablement permis au
cours des décennies suivantes au Syndicat du personnel
du BIT, de se créer « une position d’avant-garde » parmi les
fonctionnaires internationaux. Après de multiples péripéties, le comité du personnel lance une circulaire à
l’ensemble du personnel qui les informe pour la première
fois que l’association qui était mentionnée à Londres dans
une lettre du 8 mai 1920 est en réalité un Syndicat du personnel. La première Assemblée générale et convoquée et
son ordre du jour est :
«
1. Démission du comité du personnel,
2. Constitution d’un syndicat du personnel
3. Questions diverses soulevées par les membres
du personnel.
»
Albert Thomas, le premier Directeur Général du BIT
recevra la circulaire de convocation de l’Assemblée générale juste « pour information ». Néanmoins, il réagira en
adressant aux membres du Comité une note dans laquelle
il leur recommande d’éviter une erreur dans la procédure
de mise en place du Syndicat. « Les membres du comité du
personnel doivent éviter de mettre la charrue avant les
bœufs, et ils ne doivent pas démissionner avant la mise en
place du Syndicat » écrit-il dans sa lettre du 4 août 19203.
C’est précisément ce que le personnel désirait : le
9 août 1920 l’assemblée constituante du Syndicat est organisée avec un comité provisoire de 7 membres. Il est aussi
primordial de souligner l’importance accordée dès le
départ, à l’égalité entre les hommes et les femmes pour les
membres du comité car il est recommandé que celui-ci doit
comprendre soit « 4 hommes 3 femmes », soit « 4 femmes
et 3 hommes ». Et effectivement furent élues trois femmes
et 4 hommes.
En 1920, la proportion du personnel représenté était
de 1 délégué pour 18 fonctionnaires syndiqués y compris
les non syndiqués.
Pour son cinquantième anniversaire en 1970, le Syndicat du personnel du BIT comptait 15 membres du comité
du Syndicat pour 2700 fonctionnaires soit 1 membre du
comité pour 180 fonctionnaires. Ce ratio semble être
conservé aujourd’hui.
Faustina van Aperen
______________________________
2 Texte en entier est repris dans l’ouvrtage de Djokitch.
3 Djokitch A. : idem, page 37.
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 17
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Recette du
Manager
aux
petits oignons
Mise en place la veille :
Prenez un manager bien garni, épluchez consciencieusement son CV sans rien jeter.
Faites-le mariner 24 heures dans son bureau sur un lit d’allégations pimentées.
Salez, poivrez.
Préchauffez votre four à 200°C ou votre bureau à 40°C.
Une cuisson à basse température prend plus de temps, mais le résultat n’en est que meilleur.
Préparation de la farce négociation :
Préparez vos arguments avec précaution.
Rassemblez toutes les feuilles du CV et montez-les en papillote.
Assaisonnez avec un peu de mauvaise foi, ceci fera ressortir les vérités cachées
sous l’épaisse couche de langue de bois.
Repérez les bonnes casseroles pour la cuisson des accompagnements.
Contrairement aux idées reçues, il faut que les arguments collent
à la casserole pour un déglaçage réussi.
Invitez votre manager à prendre place dans le four le bureau
et assurez-vous qu’il ne sorte pas de son plat.
La marinade a normalement dû imprégner son discours.
Déballez, laissez respirer 5 minutes et saisissez le à
feu vif sur toutes ses faces dans sa casserole,
puis laissez mijoter pendant 3 à 4 heures à feu
doux.
Vous pouvez également le cuire en cocote
minute, à l’étouffée. Au bout de 2 heures de
pression, votre manager sera tendre et à point.
Servez avec une IGDS fraîchement négociée ou
un cas au tribunal selon votre choix.
Variante : Si vous être pressés, vous pouvez tenter
de l'attendrir à la sauce médiateur. Toutefois,
certains managers coriaces ne donnent pas de
bons résultats et pour rattraper la recette, vous
serez obligés de le passer au juriste.
Syd
18 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
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VI Reuniòn Regional del
Sindicato del Personal de
la OIT América & el Caribe
Lima 02 al 06 de Mayo 2016
Légende: Ms Mariana Sebastiani (ILO Buenos Aires), Mr Hassan Ndahi (ILO Port of Spain), Ms Alejandra Sanchez (ILO Mexico), Ms Maria
Lucia Vizquerra (ILO Lima), Ms Fernanda Barreto (ILO Brasilia), Mr José Ricaurte (ILO New-York and Washington), Mr Olivier Désiré (Focal
Point in Haiti), Ms Elisabeth Fombuena (General Secretary, ILO Staff Union), Ms Anaclara Matosas (ILO CINTERFOR), Ms Patricia Bustos
(ILO Santiago), Ms Maria Elena Lopez Torres (ILO Lima), Ms Amalia Orozco de Cuba (Regional titular member, ILO Lima), Ms Ana Catalina
Ramirez (ILO San José) and Ms Catherine Comte-Tiberghien (President, ILO Staff Union).
La sexta Reunión Regional para las
Américas y el Caribe tuvo lugar en Lima
del 02 al 06 de Mayo de 2016. Esta fue
la ocasión de conocer a las/los representantes nuevamente electas/os en esta
región muy activa en materia de libertad
sindical. También fue una excelente
oportunidad de intercambiar ideas, buenas prácticas e informaciones sobre las
materias de importancia para la región
como por ejemplo la revisión de la descripción de puestos, el referendo sobre la
CSSP, y las encuestas salariales locales.
En particular, conversamos sobre la
estrategia del sindicato, el importante
papel de los representantes sindicales, la
manera adecuada de ayudar a los colegas en el terreno y de invitar a nuevos
miembros a unirse a nosotros mediante
un juego de rol. No cabe duda de que
esta semana solo fue el inicio de una
fructífera y larga colaboración.
La sixième réunion régionale pour
les Amériques et les Caraïbes a eu lieu à
Lima du 2 au 6 mai 2016. Ce fut l’occasion de rencontrer les représentants
syndicaux nouvellement élus dans cette
région très active en matière de liberté
syndicale. Ce fut également une excellente opportunité d’échanger des idées,
des bonnes pratiques et des informations
sur les sujets importants de cette région
tels que la révision de la description des
postes, le référendum sur la CAPS, et les
enquêtes salariales locales. Nous avons
discuté, en particulier, de la stratégie du
Syndicat, du rôle important des représentants syndicaux, de la manière la plus
appropriée de venir en aide à nos collègues sur le terrain et d’inviter de
nouveaux membres à nous rejoindre, et
ce par le biais d’un jeu de rôle. Il ne fait
aucun doute que cette semaine ne fut
que le commencement d’une longue et
fructueuse collaboration.
The sixth regional meeting for the
Americas and the Caribbean was held in
Lima from 2 to 6 May 2016. This was the
occasion to meet the newly elected
union representatives in this very active
region in terms of freedom of association. It was also an excellent opportunity
to exchange ideas, best practices and
information on important issues for this
region such as the revision of job descriptions, the SHIF referendum, and the
local salary surveys. We discussed in particular the strategy of the Staff Union, the
important role of union representatives,
the most appropriate way to assist our
colleagues in the field and to invite new
members to join us through a role play.
There is no doubt that this week was
only the beginning of a long and fruitful
collaboration.
UNION Magazine - No 378 - Juin 2016 • 19
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20 • UNION Magazine - No 378 - Juin 2016
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