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5. Planification de projets - paodes

IntégréTéléchargement
Economie Sociale & Solidaire
ONG-Projets de Développement de Coopération
Internationale
‘’Stratégie de lutte contre la pauvreté’’







Recherche & Création
Ingénierie sociale
Entrepreneuriat Social
Innovation Sociale
Ingénierie de projet
Développement Local
Les Objectifs du Développement Durable
CHAPITRE 5
Planification / Conception de Projets de Développement
Haïti en Développement
Partenaires du programme :
1
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
Sommaire
CHAPITRE V .................................................................................................................................................. 3
5. LA PLANIFICATION .................................................................................................................................. 4
5.2
LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE (MCL) OU (MPP.................................................................. 5
5.3 PLANIFICATION DE L’ASPECT TEMPS ............................................................................................... 9
5.4 LA PLANIFICATION DE L’ASPECT FINANCES / BUDGET PREVISIONNEL ............................... 14
5.5 LA PLANIFICATION DE L’ASPECT INFORMATION ........................................................................ 16
5.6 LA PLANIFICATION DE L’ASPECT QUALITE ................................................................................. 17
5.7 PLANIFICATION DE L’ASPECT GESTION DU PERSONNEL .......................................................... 18
5.8 VALIDATION DE LA STRATEGIE ADOPTEE D’UN PROJET .......................................................... 19
5.9 EXERCICE PRATIQUE DE STAGE DE TERRAIN .............................................................................. 22
2
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
CHAPITRE V
Planification / Conception de Projets de Développement
La planification en tant qu’instrument d’anticipation, constitue la phase de la conception d’un projet de
développement, ce module est bien conçu pour vous permettre de maîtriser toutes les méthodes scientifiques
liées à la planification.
1. Cadre logique (MPP / MCL)
2. Activités liées à la gestion du temps ;
WBS ;
OBS ;
RACI ;
PERT ;
GANTT.
3. Activités liées à la gestion des finances ;
4. Activités liées à la garantie de la qualité de l’intervention ;
5. Activités liées au processus d’information (au sein de l’intervention, et entre l’intervention et son
environnement) ;
6. Activités liées à l’organisation du personnel affecté à l’intervention ;
7. Validation du projet.
Objectif général :
-
Permettre aux participants d’augmenter son savoir sur la notion de planification de projet de
développement.
A la fin de ce module, vous :
-
Serez en mesure de comprendre fondamentalement ce qu’est la planification de projets de
développement ;
Aurez une idée précise de la matrice du cadre logique ;
Présenté par Bénel SAINT-JUSTE :





Economiste & spécialiste en développement ;
Ingénieur en projets de développement ;
Politologue ;
Communicateur / Journaliste
(509) 3779 3856
3
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5. LA PLANIFICATION
5.1 Qu’est ce que la planification ?
La planification de projet est un processus d’organisation du projet en fonction de l’analyse des problèmes et
des objectifs à atteindre, (objectifs réalistes et réalisable pour apporter une solution aux problèmes
diagnostiqués).
La planification permet :







Définir les travaux à réaliser ;
Fixer les objectifs ;
Coordonner les actions du projet ;
Maîtriser les moyens ;
Diminuer les risques ;
Suivre les actions en cours ;
Rendre compte de l’état d’avancement du projet.
5.1.1 Méthodologie :
8.
9.
10.
11.
12.
Cadre logique (MPP / MCL), la conception du projet ;
Activités liées à la gestion du temps ;
Activités liées à la gestion des finances ;
Activités liées à la garantie de la qualité de l’intervention ;
Activités liées au processus d’information (au sein de l’intervention, et entre l’intervention et son
environnement) ;
13. Activités liées à l’organisation du personnel affectées à l’intervention ;
14. Validation du projet.
5.1.2 But de la planification de projets
Le but de la phase de planification est :




de définir les résultats attendus d’une intervention (objectifs) ;
les apports et les activités nécessaires pour produire ces résultats ;
les indicateurs servant à mesurer leur accomplissement et ;
les hypothèses clés qui peuvent influer sur l’obtention des résultats (objectifs).
4
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.2 LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE (MCL) OU (MPP
5.2.1
Qui doit participer à l’atelier de planification?
Les participants doivent être choisis parmi les personnes qui seront impliquées ou affectées par le projet. Les
étapes d’une séance de planification sont les suivantes :
Analyse de la
situation
-
Objectifs
Résultats
Activités
Indicateurs
Hypothèses
Sources de
vérification
Planification
Programmation
Décisions
Parties prenantes
Problèmes
Objectifs
Stratégie
‘’Choix / stratégie’’
-
Conception
du projet
Filtrage
-
Moyens
Dates limites
Responsabilités
Produits
OBS
WBS
RACI
A. Analyser la situation
Vous devez :
-
Etre d’accord sur le problème/la situation dont vous aller discuter.
Trouver quelles parties sont impliquées ou affectées par la situation et quelle évolution vous semble
probable.
Réaliser à quels problèmes vous faites face et comment ils interagissent.
Décrire la situation à laquelle vous voulez aboutir.
Choisir la stratégie du projet
-
Il est rarement possible de changer tout ce que vous voudriez. Aussi vous devez :
Choisir ce que vous voulez changer.
Choisir l’objectif et le cadre du projet.
B. Conception du projet
Le Cadre Logique s'appelle parfois une Matrice de Planification des Projets (MPP). Dans l'espace d'une ou
deux pages, il rend possible un résumé du projet:
- But/Objectif spécifique répond à la question pourquoi propose-t-on le projet.
- Les résultats anticipés indiquent ce que le projet compte réaliser,
- Les activités précisent comment le projet va réaliser les résultats envisagés.
- Les suppositions identifient quels facteurs à l'extérieur sont critiques l'égard du succès du projet.
- les IOVs spécifient comment on peut déterminer les succès du projet.
- les MDVs identifient où on peut trouver les informations nécessaires pour évaluer les succès du
projet.
5
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
Programmation
Quand vous avez décidé de ce que vous voulez faire, vous devez estimer combien de temps le projet doit
durer. Vous devez :
- Décider d’un calendrier.
C. Planifier la mise en œuvre du projet
Si vous devez mettre en œuvre votre projet en vue des activités que vous avez définies et dans le temps que
vous vous êtes fixé, vous devez :
- Identifier quels sont les moyens dont vous avez besoin (ressources humaines, matériel, etc.).
- Programmer vos activités dans le bon ordre et dans les temps (dates limites).
- Définir qui est responsable de chaque activité.
- Etre d’accord sur une Organisation de projet qui répondra aux besoins de votre projet (résultats).
Une fois que vous avez choisi la stratégie vous devez concevoir le projet plus en détail. Cela implique de :
5.2.2

Définir plus en détail l’objectif.

Définir les résultats nécessaires afin d’atteindre l’objectif.

Décider ce dont vous avez besoin afin d’obtenir les résultats, par exemple ‘Quelles activités
devons nous réellement entreprendre ?’

Considérer ce qui pourrait mal se passer (hypothèses).

Définir quand ‘le projet est un succès’ (critères et indicateurs).
Conception du projet / la Matrice du Cadre Logique
La matrice de cadre logique est une feuille de travail qui résume le schéma de conception du projet. La
matrice ne couvre que les éléments essentiels.
Ces éléments-clés doivent être détaillés dans la description de projet. Dans la matrice, le projet sera décrit
par les éléments-clés qui définissent son contexte (objectifs, résultats, activités, données de départ, facteurs
extérieurs, et critères de mesure du succès).
6
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
Hiérarchisation1 des
objectifs / logique
d’intervention
(Ce que nous voulons
obtenir)
Indicateurs
objectivement
vérifiables
(Comment mesurer les
changements)
Moyens de Vérification
/ Suivi
(Où/comment recueillir
les informations)
Hypothèses
(Autres éléments à
prendre en compte)
Objectif général / Finalité
Objectif(s) spécifique(s) :
Produits
anticipés
-
/
résultat(s)
Coûts (et sources)
Conditions préalables
Activités
-
Apports
La logique zig zag
La première colonne
La deuxième colonne
La troisième colonne
L’objectif d’ensemble :
L’objectif auquel le projet va
contribuer. Ce peut être un
objectif fixé par le pays, un
bailleur de fonds, une ONG,
etc.
Les descripteurs :
pour mesurer le succès du
projet, ils Décrivent les
objectifs en termes de :
- qualité,
- quantité,
- durée, et
- localisation possible.
Sources de vérification :
Sources fournissant les
preuves de la pertinence
des descripteurs
L’objectif du projet :
L’objectif qui sera réalisé à la
fin du projet.
Les résultats du projet :
Les objectifs que le projet
atteindra. La plupart des
projets génèrent plus d’un
résultat.
Les activités :
Ce qui sera fait pour atteindre
ces résultants; à détailler pour
chacun d’eux.
1
Description des résultats
du projet en termes de
qualité, quantité, durée, et
localisation possible.
Apport extérieurs :
Les moyens et ressources
dont on a besoin pour
entreprendre les activités.
La quatrième
colonne
Hypothèses de travail
:
Les conditions qui
doivent être remplies
pour que le projet soit
réussi, mais qui sont
réalisées en dehors de
l’action des
partenaires du projet.
Elles sont extérieures
à la zone d’influence
du projet. On les
nomme hypothèses
parce qu’on suppose
que ces conditions
spécifiques seront
remplies.
Conditions
préalables :
Les conditions qui
doivent être remplies
pour que les activités
puissent être
engagées.
Structure du projet
7
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
Cependant, il n'est pas possible d'envisager un projet isolé, puisque tous les projets sont influencés de
façon ou d'autre par des facteurs tels que :
 l'environnement,
 la démographie,
 les institutions,
 les politiques,
 l’épidémie,
 l’inflation,
 le climat,
 la croissance endogène et d'autres.
Puisque la plupart de ces facteurs ne sont pas susceptibles d'être contrôlés par le projet, il faut faire
certaines hypothèses ou suppositions.
Avant d’entreprendre les activités, certaines conditions préalables doivent être remplies. Les parties en
dehors du projet rempliront ces conditions préalables.
Si les activités se déroulent avec succès au cours du projet, et si les parties extérieures au projet assurent que
certaines hypothèses importantes sont confirmées, alors le résultat sera réalisé.
Si le projet atteint les résultats, et si les autres parties extérieures au projet assurent que
certaines hypothèses importantes sont confirmées, alors l’objectif du projet sera atteint.
Si le but du projet est atteint à la fin de la durée du projet, et que des hypothèses importantes sont
confirmées, alors l’ensemble des objectifs sera atteint.
-
Activités + Hypothèses = Résultats
Résultats + Hypothèses = Objectif du projet
Objectif du projet + Hypothèses = Objectif d’ensemble
8
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.3 PLANIFICATION DE L’ASPECT TEMPS
5.3.1 La planification de l’aspect “ temps ”
La planification de l’aspect “ temps ” concerne les décisions qui doivent être prises en fonction du facteur
temps.
MOSI (Méthode d’Organisation et Stratégie d’Intervention) Pour la planification du temps :
 Découper le projet en étape ;
 Les délais de réalisation,
 Identifier tous les acteurs et groupes impliqués dans le déroulement du projet ;
 Définir le mode d’implication des acteurs à chaque étape.
Les diagrammes méthodiques suivants sont utilisés en gestion de projets de développement en tant qu’outils
d’organisation, de planification et de gestion du tems:
a. WBS ;
b. OBS ;
c. RACI ;
d. PERT ;
e. GANTT.
A. (WBS) / (SDP):
 En anglais: Work Breakdown Structure (WBS)
 En français : Structure de Découpage du Projet (SDP);
Le WBS est le` diagramme des travaux : WBS =
lots de travail (comment ? Actions)
Construction
d’une maison
Le WBS permet :

Gros
oeuvre
Fondation
de faciliter la planification du travail à
effectuer,

Lot 1.1
Lot 1.2
Lot 2.1
Finitions
Lot 2.2
d'estimer la durée totale du projet et de
Electricité
Peinture
déterminer les ressources nécessaires pour
chaque étape.
Le WBS a pour but :

d’aider à organiser le projet,

à établir la planification de référence et, le budget prévisionnel.

il permet également de déléguer et de contractualiser la mission confiée à chaque acteur.
9
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
B. (OBS) / (SOP)


L’OBS
est un diagramme de
tâches ou de responsabilités (qui ?
Acteurs):
Gestion des données
Alan
En Anglais; Organizational
Breakdown Structure (OBS)
En français : Structure
Organisationnelle du Projet
(SOP)
Organisation des examens
Lony
Gestion des examens
Responsabilités
C’est un schéma qui représente les
responsabilités de chaque membre
pour chaque tâche d'un projet.
Florent
Recruter des utilisateurs
Fanfan
Export de données
Jeanne
Archivage de données
OBS répond à la question : QUI (QUELS) SONT LES :
Acteurs
- Roody
- Alan
-
Compétences
- Electricien
Responsabilités
- L’organisation de l’’électricité
Disponibilités
- 3 jours
- Informaticien
- Gestion des données
- 2jours
-
Dans le diagramme des tâches des lots ont été définis
Lot 1
Lot 5
Lots de Gestion de projets
Lots techniques:
Exemple:
 Creuser la fondation;
 Réaliser la structure;
 Faire la peinture.
Lot 6
Lot 2
Projet
Lot 3
Lot 7
Lot 4
Lot 8
Exemple :
 Coordination de la
construction;
 L’animation de la réunion ;
 Le contrôle.
10
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
C. Du WBS à l’OBS = RACI
RACI est une matrice de responsabilités qui indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein
de chaque processus et activité.
Cette matrice représente l'organisation du travail en reliant dans un tableau commun la Structure de
Découpage de Projet (WBS) et la Structure Organisationnelle du Projet (OBS).
RACI :
1.
2.
3.
4.
R: Réalisateur
A: Autorité
C: Consulté
I: Informé
Le but de RACI est de vérifier que tous les lots sont bien définis et qu’ils son affectés à des personnes.
Lot technique A
Lot technique B
Lot technique C
Lot technique D
Lot technique E
Lot de gestion de projet F
Lot de gestion de projet G
Lot de gestion de projet H
Lot de gestion de projet I
Lot de gestion de projet J
Lot de gestion de projet K
Alex
R
Brice
Richard
A
Monfort
C
R
Jude
A
R
I
A
C
A
I
I
I
R
A
R
C
C
Pierre
I
A
R
C
Explication 1 : Pour le lot technique A :
1.
2.
3.
4.
Alex est le réalisateur ;
Richard est l’autorité concernée, qui coordonne la tâche ;
Monfort est le consultant de cette tâche ;
Pierre est la personne qui doit être informée après l’accomplissement d’une tâche.
D. PERT (Program Evaluation Review and Technique)
La méthode PERT est un réseau de tâche. C’est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un
projet. La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont
l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet.
Ainsi, la méthode PERT implique au préalable :


Un découpage précis du projet en tâches ;
L'estimation du la durée de chaque tâche ;
11
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »

La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si nécessaire
et de prendre des décisions en cas d'écart par rapport aux prévisions.
Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé dans les meilleurs
délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous
peine de retarder l'ensemble du projet.
Réseau PERT
Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants :

Tâche (parfois activité ou étape), représentée par une flèche. A chaque tâche correspond un code et
une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche est indépendante de la durée.

Étape, c'est-à-dire le début et la fin d'une tâche. Chaque tâche possède une étape de début et une
étape de fin. A l'exception des étapes initiales et finales, chaque étape de fin est étape de début de la
tâche suivante. Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un cercle, mais elles
peuvent parfois avoir d'autres formes (carré, rectangle, ovale, etc.).

Tâche fictive, représentée par une flèche en pointillés, permet d'indiquer les contraintes
d'enchaînement entre certaines étapes.
Rôle du réseau PERT :
a. Le PERT présente d’une façon visuelle l’enchaînement logique des tâches en vue :
 d’en faciliter la coordination et le contrôle,
 d’améliorer les prévisions de durée et de coût.
b. Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin critique (c’est-à-dire le chemin le plus long
entre la première et la dernière étape) et par conséquent :
 la durée totale du projet,
 les tâches pour lesquelles tout retard entraîne l’allongement du projet.
Exemple : Projet : montage d’un moteur = ensemble de tâches à accomplir
a. Préparation électronique = 1 jour ;
b. Préparation mécanique = 1 jour ;
c. Test électronique = 2 jours ;
d. Montage = 1 jour ;
e. Assemblage = 1 jour
Préparation
électronique
Test
électronique
1
2
Fin
4
Assemblage
Départ
1
Préparation
mécanique
Montage
mécanique
1
1
12
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
E. QU'EST CE QUE LE DIAGRAMME DE GANTT ?
Un exemple de diagramme de Gantt simple
Exemple de diagramme de GANTT (très simple) réalisé avec à l’aide d’un tableau :
Nom du WP / Activités
a. Phase de démarrage
Date de départ
01/11/ 2003
b.Travaux phase
Durée
30
Date de fin
30/11/2003
Coûts
W
30/11/2003
63
31/01/2004
X
c. Travaux phase
01/02/2004
120
30/05/2004
Y
d.Gestion du projet
01/11/2003
235
22/06/2004
w+x+y = z
13
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.4 LA PLANIFICATION DE L’ASPECT FINANCES / BUDGET PREVISIONNEL
a. Les dépenses
d’investissement
b. Les dépenses de
fonctionnement
L'investissement
est
essentiellement
une
opération économique pour
acquérir des biens durables,
utilisés pendant plusieurs
exercices :
 Matériel informatique
et logiciels neufs ;
 Equipement
mobilier ;
 matériel médical ;
 matériel agricole ;
 Frais liés à la
construction
d’édifices durables
(matériaux, mains
d’œuvre, location de
gros matériel).








Petit matériel de
bureau ;
Charges de
personnel ;
Frais de
transport ;
Hébergement et
nourriture ;
Abonnements,
factures
d’électricités,
d’eau, de
téléphone … ;
Location de petit
matériel
pédagogique ou
de formation ;
Prestations
extérieures pour
des formations ou
du suivi de
projet…
Maintenance :
frais de
réhabilitation et
de remise en état
de bâtiments,
entretien…
c. Les dépenses valorisées
d. Frais de gestion et divers
et imprévus
Les
dépenses
valorisées
concernent ce qui ne peut être
justifié par le porteur du projet
par une facture acquittée à son
nom comme :
 La valorisation du
bénévolat correspondant
à tout travail bénévole
effectué pour la
réalisation du projet.
On distingue les
valorisations humaines
(main d’œuvre locale…)
des valorisations
matérielles (mise à
disposition d’un
local…).
 La consolidation
correspondant à toute
aide ou service donné
gratuitement par un
partenaire, mais qui à un
coût pour celui-ci (ex :
mise à disposition d’une
salle).
Prévoir éventuellement 10 % du
total obtenu en frais de gestion.
Ils correspondent à tous les frais
inhérents au projet et non
comptabilisé dans le budget :




(location du siège
social ;
Téléphone ;
affranchissement,
fournitures de bureau,
etc..).
Ils ne doivent pas dépasser 10%
du total du budget.

Prévoir 5 % du total en
Divers et imprévus. Ils
correspondent à des
dépenses non
maîtrisables
(Inflation, taux de change), qui
doivent être justifiées dans le
bilan.
Généralement, les divers et
imprévus ne dépassent pas 5%
du coût total du projet.
e. Les recettes prévisionnelles ou produits
A partir des dépenses prévisionnelles du projet, il est important de mettre en place de manière réaliste les recettes escomptées
pour financer l’action :
 Il faut spécifier devant chaque recette si elle est acquise ou sollicitée ;
 L’autofinancement apporté par l’association est indispensable ;
 En cas de financements publics, il est nécessaire d’obtenir de la part des autres bailleurs des engagements le plus
précis possible (idéalement par écrit) ;
 Une part minimum de fonds privés est souvent exigée par les bailleurs ;
 La contribution du partenaire local doit apparaître précisément (financière, matérielle ou valorisée par de la main
d’œuvre).
Cela prouve la concertation préalable lors de l’identification du projet et garantit l’appropriation locale du projet par la suite
f. Présentation du Budget prévisionnel
14
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
DEPENSES
Rubriques

Montant $
US

Dépenses d’investissement :
-
achat de 25 ordinateurs
5 bureaux
12 chaises de bureaux
2 tables de conférence
RECETTES
Sources
Bénéficiaires
Associations locales
Collectivité locale / ENR
Total :
$ 40420US

Dépenses de fonctionnement :
- Personnel (Ressources H.)
- Factures
- Achat de terrain
- Matériaux de construction
- Matériel d’’élecrticité
- Frais de nourriture
-
Dépenses valorisées :
- Transport
- Consultation
- Bénévolat
-

$ 20 000 US
$ 1 000 US
$ 45 000 US
$ 20 500 US
$ 5 000 US
$ 5 000 US
Ressources propres
- Fonds propres
- Dons
- Recettes activités
Divers & imprévus (%) :
- Divers
- Imprévus
-

$ 200 US
$ 400 US
$ 1000 US
Subventions publiques
- Commune
- ASEC
- CASEC
Frais de gestion (%) :
- Location du siège
-

$ 4000 US
$ 6000 US
Ressources privées
- Fondations
- Mécénat
$ 1 000 US
$ 2 000 US
$ 3 000 US

$ 50 000 US
$ 1 000 US
0
0
$ 1000 US
Total :

$ 1 000 US
$ 2 000 US
$ 1 500 US
$ 4 000 US
Total :

$ 3 000 US
$ 1 500US
$ 1 000 US
$ 5 000 US
Total :

(%)
Ressources locales
-
$ 25000 US
$ 15 000 US
$ 220 US
$ 200 US
Montant en $
US
Valorisation
- Bénévolat
- Volontariat
$ 1 100 US
$ 1 000 US
Total :
$ 2 1000 US
TOTAL :…………………………………………….....
TOTAL :…………………................... $ 15 000 US
15
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.5 LA PLANIFICATION DE L’ASPECT INFORMATION
La gestion de l’aspect “ information ”est importante, aussi bien au sein de l’intervention-même que pour ses
relations avec son environnement:


au sein de l’intervention elle-même, chaque membre produit et reçoit des informations qui doivent
être diffusées aux autres d’une part, d’autre part, chacun est dépendant de l’information des autres ;
l’intervention est sensée fournir de l’information (par exemple: des rapports et programmes) à son
environnement et dépend souvent pour son développement des informations venant de l’extérieur.
Dans cette optique, la planification de l’aspect “ information ” porte sur :


la planification de la production et de la distribution au sein et en dehors de l’intervention de toute
l’information nécessaire concernant les activités de l’intervention,
la planification de l’identification de l’information externe nécessaire et de la façon de l’obtenir
La planification de l’information doit :
o
o
o
déterminer l’information qui doit être enregistrée au sein du projet
fixer les procédures de productions, de distribution et d’archivage de cette information,
suivre la réalisation des activités de gestion de l’information selon le cycle de gestion.
La gestion de l’information est devenue très importante ces dernières années. Il existe peu de techniques
spécifiques concernant la gestion de l’information, sauf dans le domaine des systèmes de documentation et
d’archivage.
16
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.6 LA PLANIFICATION DE L’ASPECT QUALITE
La gestion de la qualité du projet a comme objectif de garantir que la qualité du projet corresponde aux
exigences définies au préalable.
Il est important que les exigences relatives à la qualité de l’intervention soient formulées clairement (= dans
des termes mesurables) de sorte qu’une appréciation objective soit possible.
Le cadre logique nous fournit des indications sur la qualité requise des objectifs et résultats intermédiaires et
sur la façon de la vérifier (colonne des indicateurs objectivement vérifiables et les moyens de vérification).
La planification opérationnelle des activités de contenu définit les exigences relatives aux activités.
Un suivi régulier des indicateurs objectivement vérifiables et des activités sera cependant insuffisant pour
garantir la qualité de l’intervention. D’autres mesures doivent y être ajoutées portant, entre autres, sur le
suivi et les suppositions.
La planification de l’aspect qualité concerne:





la collecte d’informations concernant l’exécution des activités de contenu et de gestion (sont- elles
exécutées comme prévu ?)
la collecte d’informations sur l’obtention des résultats intermédiaires (est-ce que le projet va
atteindre les résultats comme prévu
le suivi de l’évolution des suppositions faites au moment de la planification
la formulation des recommandations et des mesures pour garantir la qualité de l’intervention
l’organisation des activités d’évaluation suivre la mise en œuvre du contrôle de la qualité selon le
cycle de gestion.
17
« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.7 PLANIFICATION DE L’ASPECT GESTION DU PERSONNEL
La planification de la gestion du personnel a comme but d’assurer que toutes les tâches et responsabilités
puissent être exécutées de façon appropriée par les personnes responsables.
La planification de l’aspect personnel concerne :





la définition de l’attribution des tâches et responsabilités (au sein de l’organisation et dans sa relation
avec l’environnement),
les procédures de communication formelle au sein de l’organisation,
les mécanismes de prise de décision,
la motivation du personnel et la constitution des équipes de travail (team building),
l’évaluation du personnel : sanctions / récompense.
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« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.8 VALIDATION DE LA STRATEGIE ADOPTEE D’UN PROJET
L'étape de validation du projet est fondamentale dans le cycle de gestion du projet. Avant de rédiger une
proposition de projet à soumettre au financement, il s'agit d'approuver la conception du projet en termes de
faisabilité sociale et économique (rapport coûts/bénéfices).
Le processus de validation du projet passe en revue les informations recueillies lors des étapes précédentes.
La prise en compte des questions de genre et de lutte contre la pauvreté font l'objet d'une attention
particulière.
Ce chapitre se concentre sur les méthodes pour conduire une étude de faisabilité du projet (ou de validation
de la conception) qui est illustrée par une étude de cas traitant d'un projet de rénovation de routes rurales.
5.8.1 Critères de validation du projet
A. Techniques:
Est-ce que les facteurs techniques ont été suffisamment explorés? Etant donné les ressources
humaines et matérielles nécessaires, est-ce que les activités du projet peuvent être mises en œuvre
dans le temps imparti et selon les standards requis?
B. Financiers:
Le projet est-il susceptible d'être financé? Les fonds demandés seront-ils suffisants? Les bénéfices
du projet seront-il supérieurs aux coûts?
C. Socio-économiques:
Est-ce que le projet peut engendrer un changement de la situation? Et modifier les paramètres
économiques et sociaux de la zone touchée? Quels seront les effets du projet sur les différents
groupes, au niveau individuel, des ménages et de la communauté? Quel sera l’impact du projet sur
les hommes et les femmes? Comment participeront-ils aux différentes étapes du cycle du projet?
D. Institutionnels:
Est-ce que les institutions engagées dans le projet peuvent agir efficacement au regard du cadre
législatif et des politiques existantes? Le projet a-t-il identifié des possibilités de renforcer et de
développer les capacités institutionnelles?
E. Environnementaux:
Le projet aura-t-il des effets négatifs sur l’environnement? Est-ce que des mesures correctives ont été
envisagées?
F. Politiques:
Le projet sera-t-il compatible avec la politique gouvernementale au niveau central et régional?
G. Viabilité/durabilité et risques:
Est-ce qu'il existe des risques qui peuvent empêcher la mise en œuvre du projet? À la fin du projet,
est-ce que les résultats pourront se maintenir?
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« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.8.2 Validation sociale
Cet examen passe en revue les impacts éventuels du projet sur les individus, les ménages et la communauté
en fonction de leurs capacités à participer, liées le plus souvent à des questions de genre et de niveau de vie:
pauvreté opposée à richesse, (: guide d’application au niveau de terrain).
Le processus de validation sociale s'appuie sur l'appréciation:
-
de la capacité des différentes parties prenantes (primaires, secondaires et parties
prenantes clés comme précisé dans l'étape 1: identification du projet) à influer le projet;
des niveaux de participation des différentes parties prenantes au projet;
des intérêts et des enjeux des parties prenantes au projet;
de la différenciation des tâches, des compétences des hommes et des femmes ainsi que des bénéfices
que les uns et les autres peuvent retirer du projet;
des disparités socio-économiques entre parties prenantes et de leurs effets;
des incidences de l'organisation sociale dans le processus du projet.
5.8.3 Validation économique
La validation économique consiste à analyser le degré de rentabilité du projet en termes d'amélioration
sociale de la communauté: elle est avant tout une analyse des coûts et des bénéfices sociaux (ACB) qui
facilite les décisions d'investissement et permet de donner une idée de la valeur sociale du projet. Cette
méthode est principalement utilisée dans le cas des investissements provenant du secteur public.
L’ACB se distingue de l’évaluation financière qui calcule l'investissement en se concentrant sur les bénéfices
et les coûts par rapport aux prix fixés par le marché. L’ACB s'attache plus à considérer les bénéfices et les
coûts non monétaires permettant ainsi de refléter la dimension économique dans une perspective sociale.
Les questions de genre sont alors bien au centre du processus de validation économique. Le décalage entre
les bénéfices et les coûts privés et sociaux tient à trois raisons:
tous les bénéfices et coûts ne sont pas forcément impartis et dus aux participants directs;
certains peuvent avoir un impact plus vaste, connu sous le nom d’externalités;
tous les bénéfices et les coûts ne possèdent pas nécessairement une valeur marchande;
tous les prix de marché ne reflètent pas nécessairement les bénéfices et les coûts réels du point de
vue de la société.
Toutefois, la méthodologie pour mener l’ACB suit une procédure similaire à celle de l’évaluation financière
qui s'articule autour de:
identification des coûts et des bénéfices du projet;
la quantification des coûts et des bénéfices du projet;
la capacité d'autofinancement;
la valeur actualisée nette;
le taux de rentabilité interne;
la mesure des impacts.
Ce document s'oriente principalement sur les deux premiers stades de l'analyse ainsi que sur le dernier où le
recours à une approche liée aux questions de genre est indispensable.
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« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.8.4 Identification des coûts et des bénéfices sociaux
En fonction de l'investissement proposé, les coûts et les bénéfices en termes social et de genre sont tout
d'abord identifiés.
5.8.5 Quantification des coûts et des bénéfices sociaux
Alors qu’il est possible la plupart du temps d’exprimer les coûts et les bénéfices en termes concrets, il est
beaucoup plus délicat de leur attribuer des valeurs monétaires significatives.
De nombreux coûts et bénéfices sociaux n’ont pas de prix de marché. À moins qu’ils ne soient dotés d’une
valeur monétaire précise, la dimension financière proprement dite est difficilement quantifiable.
En ce qui concerne les coûts et les bénéfices sociaux tangibles, il est possible d'établir des prix
approximatifs. Une des méthodes consiste à identifier le coût d’opportunité de l’utilisation d’une ressource
ou d’un service.
Ce coût représente la valeur de la solution alternative la plus proche ou de la ressource obtenue au détriment
d'une autre. Ainsi le salaire incertain de la main d’œuvre familiale est aligné sur le salaire qui aurait pu être
gagné en travaillant à l’extérieur.
En ce qui concerne les coûts et les bénéfices sociaux intangibles, il est impossible d’estimer leur valeur
monétaire.
Néanmoins, dans le cas de projets ayant une forte proportion de bénéfices intangibles, on peut faire une
comparaison avec la rentabilité de différentes possibilités visant à obtenir des résultats similaires, par
exemple, les analyses de rentabilité utilisées pour les projets de santé.
5.8.6 Mesure de l'impact du projet
Les impacts du projet peuvent être répartis entre les différents groupes de la communauté, afin de refléter les
priorités du projet, par exemple, on peut accorder une plus grande importance aux revenus gagnés par les
femmes chefs de ménages que ceux des hommes mariés.
Cependant, les prévisions d'impact sont très subjectives et il est recommandé de laisser de telles décisions
aux décideurs.
En conclusion, le processus de l’ACB ne découle pas d’une science exacte. Les résultats d’une telle analyse
doivent avant tout servir à éclairer les prises de décision sans pour autant être considérés comme étant
rigoureux.
Aussi, au cours de l’estimation des coûts et des bénéfices sociaux, il est important de porter l'attention sur les
impacts les plus significatifs, sans vouloir examiner tous les points de façon approfondie.
Etape suivante:
* L'étude de faisabilité du projet ayant validé le projet, l'étape de recherché de financement du projet
peut être entamée.
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« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
5.9 EXERCICE PRATIQUE DE STAGE DE TERRAIN
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« C’est la solidarité qui doit triompher, la participation de tous au bénéfice de tous. »
Qu’est-ce que la planification de projet ?
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Qu’est-ce que la matrice du cadre logique ?
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Cadre Logique (MCL / MPP2)
Le cadre logique permet de répondre aux questions suivantes :
Outils sont indispensables pour élaborer un Cadre Logique :
a.
b.
c.
d.
L’analyse des parties prenantes
L’arbre à problèmes
L’arbre à objectifs
La stratégie d’intervention
Tracez et planifiez les actions concrètes de votre projet dans la matrice du cadre logique :
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Matrice de Planification de Projet
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Décrire les objectifs du projet :
Objectif général / de développement / but / finalité / impact :
Objectif(s) spécifique(s) :
Décrire les résultats attendus
Identifier les activités nécessaires à la réalisation des résultats
WP / activité
Responsable
Durée
Coût
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Description du projet
But / objectif de développement
Logique d’intervention / IOV
Moyens / sources de vérification
Hypothèses
Réalisation(s)/objectif(s)
Produits / résultat(s) anticipés
Activités
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Faites la WBS / SDP de votre projet (le décomposer en lots):
Lot 1:
Lot 2:
Lot 3:
Lot 4:
Lot 5:
Lot 6 :
Lot 7 :
Lot 8 :
Tracez l’OBS / SOP de votre projet (répartition des tâches)
activités / WP / lot de travail
responsable
durée
Définissez RACI :
R……………………………
A……………………………
C……………………………
I…………………………….
Tracez la matrice RACI de votre projet (WBS/SDP + OBS/SOP = RACI)
noms des responsables désignés
Lot technique 1
Lot technique 2
Lot technique 3
Lot technique 4
Lot de gestion de projet 5
Lot de gestion de projet 6
Lot de gestion de projet 7
Lot de gestion de projet 8
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Qu’est-ce que le PERT ?
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Tracez le réseau PERT de votre projet :
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Tracez le diagramme de Gantt / chronogramme d’activité du projet :
Durée du projet ……… mois
WP / Activités
Responsable
Durée
Coût / par WP
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Ou, tracez le graphe du diagramme de Gantt du projet
Activités
Qu’est ce que vous entendez par choc endogène ?
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Sur le graphe du diagramme de Gantt, quel serait le comportement de la courbe en cas de catastrophe
naturelle ?
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Le budget prévisionnel du projet
Dépenses
Rubriques
Montant $
US
Dépenses d’investissement
-
Montant en
$ US
(%)
=
100 %
Ressources locales
Ressources propres
Subventions publiques
Ressources privées
-
Dépenses de fonctionnement
Dépenses valorisées
Divers & imprévus (%)
Frais de gestion (%)
Total dépenses
Recettes
Sources
=
Valorisation
Total des recettes
* Coût total du projet :
* Contribution sollicitée :
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La planification de l’aspect information. Qu’est ce que la planification de l’information ?
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Enumérer l’ensemble des points qui vous permettra de dresser les rapports du projet
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Donnez les grandes lignes et les axes du système d’information de votre projet :
Fréquence des réunions
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L’organisation de la logistique
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Les informations financières
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L’organisation des archives
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La planification de l’aspect qualité
Décrivez comment la gestion de la qualité du projet va être assurée
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Planification de l’aspect gestion du personnel
Pourquoi dans la gestion du personnel les règlements intérieurs sont indispensables ?
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Quel est le rôle du Code du travail haïtien dans les prises de décisions de la gestion du personnel ?
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Quels sont les rôles des matrices suivantes dans votre projet ?
OBS :…………………………………………………………………………………………………………
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WBS :…………………………………………………………………………………………………………
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RACI :………………………………………………………………………………………………………
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Les procédures de communication formelle au sein de l’organisation
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Les mécanismes de prise de décision
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La motivation du personnel et la constitution des équipes de travail (team building)
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L’évaluation du personnel : sanctions / récompense
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Validation de la stratégie adoptée d’un projet
Techniques:
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Financiers:
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Socio-économiques:
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Institutionnels:
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Environnementaux:
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Politiques:
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Viabilité/durabilité et risques:
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