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Comment gérer l`incertitude de la demande

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Comment gérer l’incertitude de la demande
Comment gérer l’incertitude de la demande
- Gérard LEVY -
La vitesse d’évolution des marchés n’a jamais été aussi grande. L’incertitude est désormais un
paramètre clé de la gestion industrielle.
Sommaire
1.
LA PROBLEMATIQUE ___________________________________________________________2
2.
MESURER L’AMPLEUR DU PROBLEME ___________________________________________2
3.
2.1
LE COUT D’UNE SURPRODUCTION __________________________________________3
2.2
LE COUT UNITAIRE D’UNE RUPTURE DE STOCK _____________________________3
2.3
L’ANALYSE STATISTIQUE DES QUANTITES PRODUITES EN EXCES __________4
2.4
L’ANALYSE STATISTIQUE DES RUPTURES DES STOCKS______________________4
COMMENT AMELIORER LA QUALITE DES PREVISIONS ____________________________5
G. Levy
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Comment gérer l’incertitude de la demande
1.
LA PROBLEMATIQUE
Lorsque la demande est saisonnière, la capacité de production ne suffit pas à absorber les
pointes de demande. Il faut donc lancer la production par anticipation en se fondant sur des
prévisions de ventes.
Lorsque les produits ont une durée de vie longue, l’excédent de production par rapport aux
ventes se traduit uniquement par un sur-stockage temporaire qui se résorbe de lui-même.
Lorsque les produits ont une durée de vie courte, tout stock résiduel peut entraîner une perte
due à l’obsolescence.
En sens inverse, une production inférieure à la demande entraîne une perte de marge (coût
direct de rupture de stock) auquel s’ajoute le coût indirect de rupture (insatisfaction des clients).
Comment déterminer l’équilibre entre ces deux types de coûts ?
2.
MESURER L’AMPLEUR DU PROBLEME
Ce problème est particulièrement aigu dans les industries liées à la mode où la demande
présente deux caractéristiques :
une saisonnalité forte
une décote très forte des produits non vendus pendant la saison
Les variables qui doivent être identifiées et évaluées sont :
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2.1
LE COUT D’UNE SURPRODUCTION
Pour un produit dont les caractéristiques sont les suivantes :
Prix de vente normal
Matières premières
40
Main d’œuvre directe
20
Prix de vente soldé
50
100
la perte directe en cas de surproduction est égale a :
Coût variable – Prix soldé
Soit :
40 + 20 – 50 = 10
Cette perte ne prend pas en compte deux éléments qui peuvent être significatifs :
Les frais financiers sur la période de stockage.
Les coûts fixes induits par la réalisation du produit. Lorsque la surproduction est
significative, il est logique qu’elle supporte une quote-part des frais fixes. Pour simplifier
notre exemple, nous négligerons ces éléments.
2.2
LE COUT UNITAIRE D’UNE RUPTURE DE STOCK
Dans l’exemple ci-dessus le coût direct est égal à la perte de marge brute soit :
100 – 40 – 20 = 40
A ce coût qui correspond uniquement au manque à gagner d’une vente perdue doit s’ajouter le
risque d’un mécontentement du client.
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2.3
L’ANALYSE STATISTIQUE DES QUANTITES
PRODUITES EN EXCES
La plupart des entreprises où ce problème se pose n’effectuent pas un suivi par saison du
nombre d’articles résiduels alors que ce pourcentage, qui peut être mesuré en quantité et en
valeur, est un indicateur essentiel de la qualité des prévisions.
SAISONS
QUANTITES
NOMBRE D’ARTICLES RESIDUELS
POURCENTAGE
1
2
3
4
380 000
460 000
350 000
480 000
22 000
38 000
52 000
61 000
5,7 %
8,2 %
14,8 %
12,7 %
2.4
L’ANALYSE STATISTIQUE DES RUPTURES DES
STOCKS
On constate de même que peu d’entreprises mesurent de façon systématique leur ratio de
rupture de stock et son évolution dans le temps alors que cet indicateur permet de mesurer lui
aussi la qualité des prévisions :
SAISONS
QUANTITES
VENDUES
COMMANDES RECUES ET NON
LIVREES
POURCENTAGE
1
2
3
4
380 000
460 000
350 000
480 000
12 000
22 000
18 000
34 000
3,1 %
4,8 %
5,1 %
7,0 %
Cette absence de mesure tient au fait que la plupart des systèmes de gestion commerciale ne
gardent pas trace en mémoire des commandes reçues et non livrées.
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3.
COMMENT AMELIORER LA QUALITE DES
PREVISIONS
Pour chaque produit de sa gamme, la société effectue des prévisions de ventes. L’examen
systématique des écarts sur plusieurs années entre les ventes réalisées et les ventes prévues
permet d’améliorer la qualité des prévisions.
Lorsque les produits changent constamment, cette analyse n’est pas suffisante. Il faut alors
utiliser la méthode de prévision par équipe.
L’équipe est composée des différentes personnes de l’entreprise qui, par leur expérience du
marché et des produits, peuvent fournir une estimation des ventes probables. On demande à
ces personnes de fournir, de façon indépendante, leur estimation des ventes probables.
Ceci fournit les données suivantes :
MEMBRES D’EQUIPE
1
2
3
4
5
6
MOYENNE ECART
TYPE
Prévisions du produit A
1 200 1 150 1 250 1 300 1 100 1 200
1 200
65
Prévisions du produit B
1 500
1 200
572
700
1 200
300
2 075 1 425
On constate que si la moyenne des deux articles est identique, la dispersion du produit B est
beaucoup plus forte.
Ceci signifie que l’incertitude est très grande et donc le risque sur cet article est plus élevé. Les
lancements de production devront donc être ajustés pour prendre en compte le risque.
En résumé :
- La gestion économique des produits aléatoires suppose une évaluation du coût de
surproduction et du coût de rupture.
- Les pourcentages d’erreurs doivent être suivis sur plusieurs saisons.
- Les prévisions de ventes doivent être faites indépendamment par plusieurs personnes.
L’écart type de leurs prévisions est une information aussi importante que la moyenne.
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